九宫格不是依样画瓢
标准的九宫格就那点内容，如果拿来就用，或者评价的维度/标准这些东西都没有或不具体，或者只是HR一个部门单干，这样的评价或盘点，多半难以有效。以下是关于九宫格使用过程中的一点浅见：
1，一定是九个格吗
九宫格自然是九个格了，横纵轴分别是潜力和绩效，各自又分成不符合/符合/超出三种状态，于是形成九个格子，对处于不同格子里的员工，采取不同的管理方式。
但是，同行们，绩效就用这三种状态就包括清楚了吗，比如：不符合中，显然会出现一般和严重不符合，当然，绩效低于多少分属于一般不符合或严重不符合，是需要量化的；同样，符合或超出也同样存在这样的情况，如果还想细分，因为分得越细，管理的针对性才越强，那绝对不是三种状态能够呈现的。
同理，潜力也会有这样的情况啊，于是，可能出现：
绩效有五种状态，潜力有五种状态，形成的宫格数就是25了。最终有多少个格子，那就要看绩效与潜力各自的分类情况。
也就是说，九个格是基础，可以不再少了，但可以根据单位的实际情况增加，怎么增加，不是HR说了算，需要大家一起来据实而定。
2，基础不实，盘点难搞
九宫格盘点的基础是什么，无疑是绩效和潜力涉及的具体过程/结果等形成的完整可推敲的资料。比如：
绩效得分或评价的等级，而且不是一两个月的情况，毕竟要能够说明问题，无疑需要时间越长越好，三五年不嫌长；潜力的标准是什么，不同岗位有别啊，资料全不。
如果是第一次搞这样的盘点，资料多半不全，那么可以针对性补充，或者先暂时简单粗略的盘点一下，边盘点边充实，至少明年再搞就更好一些。
绩效好说，有数据就行，没有也可以定性评一下；但潜力这玩意儿，用哪些维度或标准来评价，就需要相关人员好好商讨了。
潜力，有的很大，但是不愿意使出来，也就是身在曹营心在汉；有的潜力看起小，但非常忠心耿耿，怎么搞？所以，能力与意愿甚至主动性等方面就需要好好结合起来考虑了，只是启发一下。
3，盘点时先放进格子再说
题主存疑于不同岗位人才的盘点维度与标准的不同，认为不能放进同一九宫格里比较。
这样的担心是有道理的，但是，放进格子里的不同岗位的人，即使是同类型岗位的人，就一定要进行管理上的比较吗，要比较也是员工自己心里在比较，管理上只是放进去就行，至于后期如何有哪些管理措施，不是这个九宫格说了算，应当还要结合其他方面的情况再综合来看。
盘点或评价后放进格子里，只是做了第一步，或者说HR与相关评价人员给出了理论上的盘点，并不等于事实上的最终结果，更不等于就要百分百按照格子里的位置进行“处理”。
评价结束了，如果不放进格子里，那放到哪里？难道档案柜，或者让上级领导去裁定。
4，处理需要结合实际情况
比如：格子1是超级明星，应当在职务或待遇上立即要提起来，不然容易流失。但是，提起来，是那么容易的吗，待遇上要看公司利润情况，职务上要看有否空缺或有否不胜任的人员，如果暂时不具备，那么，这个格子就不要轻易装人进来。
再如：格子4的人，不单现在职务表现很好，而且能够在类似工作胜任不同角色，比如生产经理也能够胜任质量经理等，这就需要给予恰当的培训，以应对未来变化的可能，比如调岗或公司规模扩大等，但是，这样的培训/培养的内容/导师/管理办法健全吗。
再如：格子9的人，业绩与潜力都差，是不是就一定给予淘汰，在现实管理中，往往要结合忠诚度/敬业精神再做出处理决定。
九宫格仅仅是一个管理工具，是依样画瓢使用，还是略有创新使用，应当要充分结合管理实际情况，工具只有用活了，才会更好发挥它的作用。
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