职级职等清晰？其实就是升降标准清晰

——工作（岗位）分析与激励机制的共同成果

 （本文近3700字，整体阅读约需10分钟 ，内容太大和框架性，建议整体阅读，并链接阅读）

注：学习逻辑如下。

        职级职等（估计应该想说的是职级、能级、薪级）要建立———需要知道其相应的内容———需要进行整体工作分析，建立组织及部门确立职位管理和岗位管理及排序———进行岗位工作分析，建立胜任模型———组织能力评估，人岗匹配评估，确立职级能级薪级升降的情况———通过绩效考核最终确定报酬多少。

       所以，要从一篇文章就要讲明白如何构建职级职等所表象为的职级、能级、薪级的升降激励机制。实在很难。敬请谅解。我做不到。故此文，确实链接较多。也请原谅。

回正文： 

        如何搭建职级职等体系，这是一个非常大的课题了。要在一篇文章中说明，其实是很难了。在本文中将链接涉及职级职等设计与标准的相关文章链接内容。以此才能完整的实现该职级职等体系的建立。

        而对于激励机制，其实就属于人岗匹配与绩效管理的相关工作了。

        一、职级职等体系到底有着什么内容？——有方向你才知道怎样去落实。

        要做职级职等，我们首先要知道其职等体系的作用，或者说其具体指向哪些内容。

而从话题中我们知道其职级职等体系是为了指导相应的职位等级的升降——即指导职位或者等级的升降，从而实现激励的效果（荣誉的给予或者薪酬的升降）。

        那么，要做职位体系的工作，就一定要明白影响职能、技能、成果与薪酬的四个相关标准。

        一是要知道岗位（职位）的级别标准。指这个岗位或者职位在企业里的重要性如何。即该岗位在企业的组织架构中，能排在第几位。

        二是要知道适合该岗位（职位）职责要求的技能标准。这是用来指导匹配岗位工作人员的能力级别的。即搞清楚，在岗位上的员工他的技术水平如何。有的岗位其技能水平可以与国家认证的资格相同。如高级工程师等。而有的岗位则是由企业结合市场自行进行设定标准来进行评估测定。

        三是要知道岗位（职位）的薪酬标准。这是从公平性出发给予岗位人员的一种较为客观的尊重。即你做出了什么成果，你就可以获得什么样的报酬。指向工作结果所承载的薪酬的明确性。只针对本岗位的薪酬。

        四是要知道企业的薪酬设计标准。这是从企业内部与企业外部来进行衡量的东西。要让我们的员工知道，企业为什么要这样设计薪酬。他与岗位对企业、对社会的贡献相关。即指向薪酬制度中该岗位本身存在的公平性。

（某公司岗位及薪酬图谱）

        当我们搞清楚了上述每个岗位或者职位相关的这内个内容的时候。我们自然就可以依据员工的表现进行有关职等职级的升降。以此激励员工去提升技能，提升成果，以此获得职务的提升，薪酬的增加。

        比如上图中：

        ◆如果我们知道自己是什么级别的职位或者专业等级，就知道自己在企业的位置在哪里，知道自己应该获得的薪酬是多级，至于具体是哪个档次，则要依据具体的技能考核评估标准来确定。

        ◆这就很清晰的告诉员工，你需要去争取什么样的技能水平，你才能获得什么样的工资标准。而具体的工资到底是多少，再结合相应措施绩效考核（即成果认定）就可确定你的具体薪酬了。

        ◆而根据相应的规则定期或者不定期的组织技能考核评定，按期进行绩效考核。就可以让员工知道什么时候我就可以去申请或者参加改变自己的薪酬的考核评定。

        二、要做好四个标准，你才知道对象具体有哪些。——其基础是做好工作分析。

        在这里说工作分析，建四个标准，其实就在于两个大的方面。

        一个是岗位（职位）在企业处于哪个位置。重要程度如何。这个决定企业给予这个岗位或者职位的资源多少（即管理重视程度、工作资源分配、薪酬待遇激励机制）

        再一个是岗位（职位）其本身的工作内容、技能潜质要求与结果标准。这个决定了员工本人在岗位上的生涯成就方向，与成果报酬。

        只有知道这两个方面的内容，我们才能真正的建立并确定并如上一点中的岗位与薪酬图谱。匹配相应的“知能标准、绩薪标准”以此成为员工的职级、能级、薪级的指导标准。

        那么要做到上述的两个方面，我们需要做好以下顺序的相应工作。

        1、首先要对企业的组织框架及部门有个规划。

企业组织是由多个部门构成的，具有一个或多个的工作职能。

        而部门是由多个岗位组成的。每个岗位围绕部门职能具有不同却相关联的岗位职能。

        也就如何设计企业的组织架构（其中包含部门设计等内容）。而这样的设计，我们要具有全局思维，从整体的工作逻辑、业务脉络去考虑并进行规划。如下图，我们一般对影响企业整体业务及组织部门的建立的六个方面。

影响企业业务及组织建立的六个方面

        其理念是：以客户需求为对象，以满足需求出产品，以产品实现而组织业务，因业务的承载服务而出现部门。

        当然，在现实中，我们一般以将整体业务按部门分划时，进行了职能部门与业务部门的划分。

        业务部门，就是一项或几项类似工作的归集管理部门。而职能部门就是那些那些具有差不多功能的部门。

        在管理实践中，我们一般认为与企业的产品与变现直接相关的部门都是业务部门。如：生产、供应、销售、销服、技研、质量、工艺等部门。这些部门，不是与产品直接相关，就是与销售直接相关。

        而将负责某一方面具体管理事务的部门，我们称为职能部门。这样的具体管理事务，一般是根据事务的专业化分工。这些部门的主要具有服务职能，且服务方向较为专一。如我们常见的行政、人力，后勤、财务，运营、企划、融服等等部门。对企业部门的形成、分类与理解，如图所示。

业务部门与职能部门的演变

        事实上，对于企业部门的职能与业务之分，并不那么严谨，甚至也没有明确的概念。业务与职能其实在每个部门的工作内容上，都是必须同时拥有的。只是工作重点不同，服务的方向不同。

        2、要建立工作分析的模型，才知道如何去进行工作分析。

        在我们有了部门的规划后，就必须要有部门相关的职能职责的清理，以此形成岗责体现。而如何进行工作分析，以此确立部门岗位的的职能职责，就是我们需要考虑的了。

        可以通过《职场15工作方法4 如何建立工作分析模型》一文中的内容来进行学习。该文对工作分析的主要环节过程，工作分析的作用等都有具体的介绍。只有知道其逻辑性与重要性，我们才能知道应该投入多少资源去做分析。

        4、要进行工作分析，也是要对工作分析的方法要有所了解的。

        在职场成长的学习系列中，我于《工作方法5 ——如何进行岗位工作调查与工作分析》一文中对于岗位工作调查与工作分析的实施、工作分析的方法介绍有着详细的说明。

        而对于工作分析方法的选择使用，可以参阅我在“众多工作分析方法，HR如何选择运用？”话题里的分享《工作分析方法，日常在用却视而不见》里面通过望、闻、问、切、查五个动作对工作分析的选择与运用，有着详细的介绍，并对于调查等的如何落地也同样有说明。

        5、要对岗位的具体工作进行分析，也是必须要针对的工作内容的。

        具体到做某一个岗位的相关分析时，就必须要有针对性的工作内容。才可能真正的进行分析。因此，借鉴参考我在《要做岗位工作分析还得摸清岗位条件》一文中的分享内容就很有必要的。

        我在该文里面讲述了岗位分析的七项内容与开展岗位分析的方法。

        七项内容包括：岗位基本情况、岗位职责情况、工作年历安排、岗位的岗际关系、岗位胜任模型、岗位工作条件、该岗位其他方面有无必须说明的东西。

        如，是否涉及职业病，有无安全提升等。

        开展岗位分析的方法：如问卷调查法、访谈法等根据上述内容去收录分析即可。

        具体内容都可以点击上述链接详阅。

        当我们形成上述的工作成果时，我们就能知道某岗位或者职位，在企业的排序在哪个位置，应该具有多少价值，做什么业务内容，对企业应该提交什么工作成果。什么样的工作成果能够交换什么样的工作报酬。

        同时，应该能够知道匹配该岗位，需要什么样的人，什么程度的技能，才能适应该岗位要求，就知道用什么职位什么待遇去吸引招聘人才。

        同时可以明确给对方：你在本岗位可以发展到哪个地位（本企业的职业生涯规划），需要做出什么成果，才能获得什么样的报酬。需要怎样你才能提升你的职级与能级，提升其报酬。

        三、要做好人岗匹配，你才能真正的做好职级（能级）薪级的升降激励。

        1、要搞清楚员工的能力多少。

        曾经我于《如何进行居于岗位胜任力的能力评估管理》一文里面针对胜任能力模型的建立，对员工匹配企业组织岗位与职位的匹配度进行了优配、标配与低配的划分。同时对评估的四个要项：知识、经验、技能、行为四个方面有着详细的介绍。

        2、要对实施人岗匹配有所了解。

        在《人岗匹配——在于岗位胜任能力与员工能力的匹配度》一文中，我从实施的流程，与匹配的要素，评估的注意点等进行了详细的阐述。

        在本文中强调：两个方面与两个结果。

        组织中岗位本身的成果标准与技能标准方面。

        一是岗绩匹配度。岗位职责对应的组织效益贡献与员工的实际工作贡献是否匹配。

        二是岗能匹配度。岗位职责对应的能力要求与员工的能力元素具备情况是否匹配。

        给予员工薪酬应该指向的结果方面。

        一是薪绩匹配情况。个人对组织的的效益贡献是否匹配其工作付出与获得的成果。

        二是薪能匹配情况。个人所有拥有的能力与潜素质情况是否匹配其应获得的薪酬。

        要通过上述评估情况，起到的是对该岗位现配置的人员的激励管理的指导作用。

        通过上述的能力评估、人岗匹配，基本就能搞清楚员工在岗位上的作用发挥得如何，结合在上一点中的相应的标准，就可以实施职级能级的升降了。

        至于要升降薪酬，还需要结合绩效管理的工作哦。（可在下回分享）

        小结：

        职级能级薪的管理是企业人力资源管理中的几乎涉及全面的管理。而这是一个庞大的体系。既基础也重要。

        但沿着人力资源工作开展的业脉络，也还是可以有效实施的。