项目是指抽调多专业多部门人员组成团队，完成一个特殊任务。典型的如企业并购、新业务拓展、产品多元化。
项目管理非常考验人素质：计划、组织、指挥、控制、协调、应变等各方面能力都能够得到检验。项目管理经历是所有年轻管理者成长过程中迈不过去的一道坎，是检验一个人管理能力的试金石。通过了项目的考验（即项目按时保质完成，通过核验，达到预定的立项目的），即意味着由连排级进入师团级，可以独当一面，组织一场战役了。
一个项目团队，一般由项目经理（项目领导者）、专业团队、管理机构组成，项目经理就是要确保三者协同工作，达成任务目标。
(项目管理就是联合作战)
对于项目经理，其任务是对数量较大且组成复杂的专业团队实施任务执行控制的多专业协同。为此项目经理需要完成：
1 计划实施职责：完成所受领任务的准备工作，包括：
人员培训和组织配置；
资金准备和技术硬件准备；
完成所受领的使命、任务和职责分工案头文档工作，包括给下属团队成员分配任务并实施直接协调，以确保统一行动,完成所受领的任务；
直接与总部相关部门和领导及下属单位保持联系，包括迅速就任务执行过程中发生的重大事件和事变，尤其是对任务完成产生重大影响的事变,向总裁提出建议。
2 下达有关后勤资源配置与联合训练的指示，包括：
规定指挥链；
选配各专业团队领导和成员；
组织项目管理部，分配指挥职能；
协调后勤支援；
在任务执行过程中如发生重大意外，需要启动应急方案，对所有任务相关单位行使临时指挥控制权。
3 组成项目管理部：由各专业派代表担任,根据专业编成和任务特点掌握平衡。实施作业指挥要通过这些专业代表下达。
(项目经理是联合作战的核心)
对于专业团队，其任务是完成特定有限目标，行动高度与项目整体一体化，且要从属项目指挥的行动。专业团队需要：
1 向项目管理部提出正确使用人力资源的建议；
2根据任务进展和需要，设法调集和筹集需要的人手，并进行适当的联合训练；
3 根据项目管理部的指导原则制定任务规划和预算，向项目管理部报告影响计划制定的项目和预箅调整；
4 负责团队内部的行政管理以及纪律、训练、后勤保障；
5 相关专业的情报工作。
对于项目管理部，其任务是贯彻项目经理的管理意图和构想。项目管理部需要：
1 管理项目人力资源：包括考试、聘用、培训、任免、薪资等等；
2 项目情报管理：负责项目相关信息的收集和整理，确保及时准确掌握项目有关的政策、市场环境变化、竞争对手动机和意图、力量配置、活动情况和活动能力的确切情报，以及其他对影响项目成功的重要事项；
3 项目指挥：协助项目经理制定、指导和控制计划实施，协调与组织项目团队执行任务。
4 后勤管理：制定后勤计划，协调和监督人员补给、经费下达、设备修理、物流运输、项目基建以及其它有关后勤的事务，保证对项目实施中所有动作提供有效的后勤支援；
5 计划与政策制定：协助项目经理制定项目具体执行计划，并对项目态势判断提供建议；
6 信息管理：协助项目经理制定项目内部沟通和通讯计划，指挥通信计划；
7 技术支持：例如设备计划、工艺流程、质量控制之类；
8 协调和监督：任务执行进度和质量的监督；
9协作管理：制定联合计划和评估与分析计划；编写联合指令；协调联合教育与培训等等。
10 专业结构和资源评估：主要对任务执行过程中的资源配置进行不断优化。
多专业团队联合作战的两个核心困难：
一是缺乏磨合，秩序混乱。企业一般经过创始阶段的磨合期，逐步建立稳定的工作秩序和工作逻辑，同事之间说相同的语言，并受相同规章制度的指导。而联合作战由于任务的特殊性，并没有时间来进行这种成熟磨合或规范化。
二是环境变化难以预测。项目在启动时会搜集很多材料和情报，并进行尽可能周密的可行性评估，但不可能进行完全的可行性评估，如果通过材料和情报都可以百分之百的判定目标的可行性，那么市场机会早已经错过了。这就像电视里的猜谜语，主持人逐步提示，嘉宾猜答案，当等到明确完整的提示链的时候，其他嘉宾早就抢答完了。所以立项时的一部分假设是不确定的（这个部分有多大，取决于总裁的风险偏好），那么随时准备应对环境变化（即假设失灵），就是项目经理最基本的素质。也即任务都是在不确定的动态环境中完成的，目标基本不能变，但是预先设定的任务执行路径、策略、方法都是不断在调整的。这相当于老鹰抓兔子，不断根据兔子的逃跑路径调整自己的攻击路线。
面对项目中的复杂性和不确定性，不同项目经理有不同的处理方法，但是有一点是相同的：坚韧不拔。面对内部和外部的各种意外，能够做到沉着冷静；面对自己暂时无力改变的环境变化，能够坚守阵地；即使面对山穷水尽的局面，也不轻言放弃，咸鱼都有翻身的时候，何况人呢。
(韧)
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