公司前些年一直有绩效考核，但是有的部门做，有的部门不做。后来，在一名部门负责人的提议下，公司全员实行了考核。很多公司的考核是按季度，或者半年考核一次。我们公司为了跟月度绩效工资挂钩，所以采用了月度考核方式。但是在即将实行前，我们预算了一下月度的绩效工资提升幅度，最终老板觉得实行绩效，还要每个月额外多支出成本不划算，所以，每个月考核依旧，但是不再跟月工资挂钩，而是每个月有个考核系数，比如考核好，系数可能是1.5或2，这样，到年终的时候，绩效好的同事，可以拿到比别人高的绩效工资。
另外，为了避免大锅饭，我们对考核等级要求了比例，例如，考核为优的人不超过部门人数的10%。但是在实行过程中，有的部门确实员工有突出表现，所以比例突破了要求的比例，在公布成绩的时候，其他部门就很有意见，认为制定了规则，就应该遵守，而不是有的自觉的部门遵守，而其他部门就可以不执行。听取了建议，我们HR在次月开始严格对比例进行控制，但是，有的强势的部门负责人对我们HR发飙，说谁有意见，就问问他，我们加班的时候，他们在哪？ 实际上，各个部门都有加班，只是有的项目比较受老总关注，老总从情感和精力上都予以支持，我们HR根本得罪不起，最后闹起来，老总也是让我们HR低头。 很多考核的细节，到最后，都演变成了老总用来体恤那些有用的员工的砝码。谁做的好还是不好变得不那么重要，重要的是谁是公司目前项目中最受重视的人。
所以，考核其实本身就是种形式，它的关键作用在于，通过考核，让老总认为应该的惩罚和应该的奖励有了个借口而已。
4
2
5
分享
6 位牛人参与
秉骏哥
刘伶谈薪论效
阿东1976刘世东
丛晓萌
查看未读消息
查看最新消息
5楼 邓期
每次去面试，HR面试总要问的问题就是你会做绩效考核吗？对于这个问题说句老实话，说不会做就过不了这一关，说会做吧在中国做绩效考核的就跟找足球运动员一样难找。也没有几家做得比较成功的。