不得不承认，企业绩效管理确实是一个复杂、困难和繁杂的过程，其主要目的就是为了企业战略和经营目标的实现，其手段就是通过促使企业员工个人工作目标的达成来促进企业整体目标的实现。而这一目的的达成却受制于诸多因素，员工自身的努力和投入、员工的知识水平和能力、企业的运营环境和企业文化、技术的瓶颈、资源的缺乏、公司的战略决策以及外部市场环境等等。绩效管理做好了，确实能提高企业的运营水平；做不好，也会造成很多不必要的责任纠纷，互相推诿，过分追求个人利益，从而增加企业的管理成本，甚至降低企业的运营水平。

所以企业绩效管理的推行也并非是一朝一夕的事情，要做的好，取得显著效果，也绝非易事，即使推行了，努力了，也并非就能有立竿见影的效果，可能较长时间内也不能有所建树，毫无改善，甚至偶尔还会颇受非议。那么，作为绩效从业者，如何在企业中求得生存呢？只有先生存下来了，才可能有所改善，才可能有所发展，才可能实现自己的价值。

走好绩效的五步，助你在企业中生存：

绩效的第一步：掌握绩效管理的方向，符合老板的意图和公司的动向。

推行绩效管理的企业不少，但推行绩效管理的真正目的却各不相同，不是所有企业推行绩效管理的真正目的都是改善整体运营能力，提高获利能力。所以在企业推行绩效管理前，至少在拟定方案或修改方案前，一定要看到，获取到企业现阶段最迫切的需求是什么，或许这就是老板要求马上解决的问题，所以需求不一样，也决定了推行绩效管理的目的不一样。老板到底为什么要做绩效管理？其真正的目的究竟是什么呢？这个问题没有弄清楚前，就盲目地去推行绩效管理，怎么能满足老板的需求呢？如果这样做，又能改变什么呢？即使不被炒鱿鱼，也只能在企业里混日子了。

企业推行绩效最真正的目的大致有三种：

1、提高改善整体运营水平、提高企业竞争力和获利能力。这绝对是绝大多数企业老板的美好憧憬，也是寄托于这种美好憧憬想推行绩效管理。而实际能真正实现憧憬，见到曙光的企业，少之又少。

2、解决目前存在的迫切问题点，或充当消防队角色，哪里有问题考哪里。这是目前多数企业推行绩效的现状。效率低了，产能不够了，搞计件，搞效率奖；交期延后了，考核PMC；防止材料成本过高，考采购。虽然整体运营水平没有什么改善，但是短期的局部问题还是有很大的改善，这也是目前很多绩效人存在的价值。

3、平衡市场薪酬差异，打着绩效考核的幌子来分钱。为了发绩效奖金而推行绩效考核，绩效考核只是分配奖金的一种工具，并非成为一种有效的激励，而只是一种收入的补充形式。

其实这三种推行绩效的真实目的并无可厚非，都会在不同的程度影响着公司的整体运营水平。每一个资本家所追求的东西不一样，其性格、管理水平、管理策略以及管理风格各不一样，都会一定程度的影响其推行绩效的真实目的。如果有能力改变老板的想法，改变企业的决策，相必是极好的。如果不能说服老板改变想法，又想继续留在企业，那么只能按着老板的意图推行绩效。但是，在实际的推行中，在具体的操作过程中，在不违背老板的意图下，应尽量的从第三种目的逐渐向第二种、第一种方式转变，从实际中慢慢改变。如果都生存不下去了，还谈什么改变，谈什么实现价值呢？此处反映了绩效人把握绩效战略的能力，以及改变绩效战略的能力。

绩效的第二步：设计实事求是的量表，符合企业的实际现状。

这第二步就是绩效推行的主要内容，不管推行绩效基于何种目的，量表的设计对绩效推行成败都起着关键作用，它决定了所推行的绩效到底是务实还是务虚，决定了绩效的整个推行过程是受控的还是失控的，也决定了考核要求的严格程度，更是企业运营的目标体系。 

绩效量表包含两个内容：

一、量表的结构：

岗位量表的结构主要反映了绩效考核的思路，从哪些维度来实现企业对员工的考核评价，即哪些内容会影响岗位的绩效奖金，促使岗位关注这些维度，从而形成一种正向的绩效导向。其主要体现有四个维度：

1、组织运营内容，主要是经营结果内容，如生产力、利润率、利润等损益内容。体现企业与员工同存亡，共发展，实现企业的经营状况和员工的收入状况呈正相关，真正实现企业与员工双赢的绩效导向。

2、部门考核内容，体现团队意识，加强团队间的协同合作，团队的流程建设、团队的稳定及学习成长，岗位的利益在一定程度上也与团队的绩效结果相联系，体现团队合作的绩效导向。

3、岗位量化KPI内容，体现岗位的关键业绩、主要工作职责内容。以执行为主的岗位因加重量化考核的权重，弱化定性评价的内容。

4、岗位定性PI内容，体现岗位日常工作的执行力，运营流程的过程控制和项目进度的日常控制。以策划、项目管理为主的岗位，可适当增加其定性评价的内容。过多的定性评价在绩效推行中往往易于流于形式，导致考核结果不受控制。

其中组织运营考核的内容，主要反映整个组织的运营状况，以经营结果体现，可用于绩效奖金来源的计算。其它维度的考核内容，可作为部门负责人，模块主管及岗位的考核内容，各项内容的权重可根据实际情况设定。同时，还必须根据企业的策略和老板的意图设定不同权重的组合。

二、量表的内容：

岗位量表的内容主要反映了绩效考核的细节，属于绩效战术的体现。对运营流程、岗位职责、岗位业务流程的了解程度，推行者的沟通能力，以及对运营实操流程和ERP系统操作流程的了解程度，都有很重要的影响。真正决定考核务实、务虚就在这儿，也决定了绩效推行后，推行者对绩效运作的可控程度。其主要涉及以下内容：

1、指标，岗位考核指标以过程指标为主，主管及负责人的指标以结果指标为主；指标的选择还需兼顾纵向和横向的承接；指标应该是动态的，应根据实际情况调整其考核指标。

2、权重，根据指标的贡献、影响程度设定不同的权重比例；权重也是动态的，在绩效推行后，应根据各指标的达成情况重新分配其权重比例。

3、指标定义，要细化，细化到能像产品说明书一样，任何人都可以按其操作，要细化到数据采集的最原始的数据采集点，数据来源于系统某一模块、某一模组的某个表，其采集抓取规则是什么，以及各类异常的判定、责任归属和处理方式。

4、目标，目标的设定一定要参考其历史水平状况，要实事求是，既要可能被达成，又要具有调整性。其目标的设定也具有动态性，但并非无止境的提升。

5、数据采集，优先选用ERP系统，但必须保证实际操作和系统操作同步，实时维护；其次是第三方提报数据；最后考虑部门提报数据，同时，必须提报可备查验的原始资料，尽量减少数据的不可控因素。

6、计算公式，设定60分的基准值和100分的目标值，根据其达成情况计算其考核得分：

60+（实际值-基准值）/（目标值-基准值）*40*X。

其中的X属于调整参数，即为加倍奖励和加倍扣罚参数，可与IF函数一同使用，当其达到某种水平时给予加倍奖励或加倍扣罚；关键业绩指标，可允许其超出100分水平，但应控制其上限，便于关键业绩的提升和考核成绩的控制。

以上量表的设计应基于与部门充分绩效沟通达成共识的情况下完成，并在考核前应清楚地向各被考核岗位进行宣导。

绩效的第三步：设计合理的奖金来源计算方法，平衡企业与员工的利益； 设计合理的分配制度，保证纵向、横向公平；

一直认为，企业要推行绩效，就一定要给钱，不给钱就不要谈绩效，而且钱还要给的及时，给的合理。这也是绩效人生存的重要一环，给多了，老板不高兴了，给少了，员工不高兴了，给的不公平了，员工也不高兴，怎么样给钱平衡双方的利益，这就是生存的关键：

奖金来源的计算，这是解决平衡企业老板与员工之间利益关系的问题，主要有以下四种奖金来源的计算方式：

1、以公司经营利润的百分比作为奖金总额；

2、以固定金额作为奖金总额基数，以经营结果设定系数调整其奖金总额；

3、以岗位工资或其比例作为其奖金基数；

4、以公司奖金预算作为奖金基数。

奖金分配，不患寡而患不均，这无疑是人性的通病，而奖金的分配正是解决平衡员工之间奖金分配不均的问题，主要有以下三种分配方式：

1、以岗位价值和绩效考核结果分配奖金总额；

2、以绩效考核结果分配岗位固定奖金基数；

3、强制分布奖金金额。

不管采用哪种奖金来源的计算方式和哪种奖金分配的方式，在绩效奖金计发

后，能否回答你的老板，用了他多少钱发奖金，他得到了什么？如果不能准确地回答，那么奖金来源的计算是有问题的；岗位的员工能否知道，他的奖金是怎么来的？为什么这么多？为什么这么少？与上一考核期相比，为什么多了？为什么少了？如果员工不能回答，那么奖金的分配是有问题的。因此，在设计奖金的来源计算方式和奖金的分配方式之前，是否应该自问，自己能不能回答这些问题。推行之后，是否应该问问岗位的员工，是否能回答这些问题。都能回答，推行的奖金来源和分配才可能是比较合理的。

绩效的第四步：落实绩效检讨，推动绩效改善，至少切实能改善点什么。

绩效的检讨改善是推行绩效管理的重中之重，难中之难，也是绩效的精髓所在，绩效人的价值主要体现在这点。这点做的好不好，决定了推行者是一个普通的绩效人还是一个绩效牛人。主要体现在三个方面：

绩效检讨，要做好绩效检讨，首先要准备充分的、真实的绩效原始数据，只有具备了充分真实的数据，才有可能做好绩效检讨。绩效的检讨可分为四步：

1、反映出关键绩效指标与目标的差异状况；

2、整理出导致差异的缺失细项及其缺失原因和责任人；

3、分类汇总问题点、缺失原因和责任人；

4、召开绩效检讨会议，进行绩效会诊。

绩效诊断，对绩效推行者的要求很高，能否分析出问题的真因，或组织相关的专题研讨会，都有很大的挑战。绩效的诊断主要有三方面：

1、绩效管理流程、考核方案的诊断；

2、就绩效考核暴露出问题，直接诊断；

3、根据绩效考核暴露出来的问题，及时反映出组织运营流程中存在的相关问题，对运营流程进行诊断，找出运营流程问题的真因。

举一个例子，在某个企业经历过几次检讨之后，针对其生产效率、品质、交期也做了切实可行的检讨对策并有认真落实，但其考核数据依然改善不大，这样的问题解决了，那样的问题又出来了。这样的诊断就是直接诊断，只针对问题本身诊断，没有找到真因。后面就针对这些问题，又召开一次专题研讨会，会议的结论是问题出在产品端，为了便于获取更多的订单，给客户更多的选择性，导致产品系列研发种类过多，盲目追求产品的多样性，而忽视了后端的消化能力，生产少量多样，且产品导入周期不够，多而不精。于是会议决议缩减产品项目，保留畅销高利润项目。最后，运营水平提高了，效率、交期、品质都有了大幅提升。这就是问题诊断与流程诊断的区别。

绩效改善，这是绩效推行目的落地的关键环节。绩效检讨会议决议所列问题之改善措施，如何被真正落到实处。注意以下几点：

1、会议决议的问题改善措施必须细化到具体的可执行措施；

2、改善措施必须明确到具体的责任人和完成时间；

3、跨部门的改善措施必须分清职责；

4、会议决议形成会议记录，当场确认责任人和完成时间；

5、跟进改善措施的实施，跟踪改善效果，下一次的绩效会议优先检讨上一次会议的改善实施情况及效果。

这就是绩效检讨改善，短期内不一定能改善企业的现状，也不能对运营流程和运营水平有多大的改进，确实，诸多的因素是短期内改变不了的，诸多的问题也是力所不能及的，但至少切实能改善点什么。这样也能为在企业中生存增加一些筹码吧。

绩效的第五步：不断提升自我，更全面、更深入、更系统了解企业运营流程。

    目前绩效管理好的理论、方法、工具已经很多了，为什么推行绩效的效果却依然不理想，即使请了专业的咨询公司来辅导，最后的结果，真正做好的，取的显著效果的少之又少。其实很大的原因源于绩效的推行者能力的缺陷，李老师总结的非常精辟：“他没有诊断能力”、“他没有说服能力”、“他没有解决问题的能力”。感同身受、受益匪浅。这其中的能力缺陷主要体现在以下三方面：

1、对行业领域、行业市场及发展前景不够了解：

企业的主营业务是什么，盈利的关键环节是什么，是靠获取加工差价还是靠研发抢占市场先机？产品的淡旺季分布？企业的成本构成怎样？变动成本的构成怎样？损益状况如何？企业的竞争优势和劣势是什么？发展前景如何？......

2、对企业运营状况，运营流程的各业务流程不够了解；

从产品立项到客户需要经过哪些流程，有哪些关键岗位？有多少可备用的绩效数据？产品的标准周期是多少天，研发周期是多少天，供应链环节多少天？生产制造需要多少天？企业的产能是多少？主要产品有哪些？产品的加工工艺是什么？什么岗位是瓶颈岗位？什么岗位是关键的品质管控点？运营业务的实际操作和ERP系统的操作的匹配情况？......

3、对企业运营的专业知识不够了解：

企业推行绩效要求绩效人员了解财务管理知识（利润、费用、成本、损益）、供应链管理知识、生产管理、IE管理、品质管理、项目管理、ERP模块构成和实操等企业运营的专业知识。

不管所存在的企业推行绩效的状况如何，是有效果还是没有效果，是难推行还是不难推行，都要朝着最好的地方去做，都必须不断地学习，让自己的能力不断提升，让自己不断强大，所推行的绩效才会越来越好。

最后，要想做好绩效先让自己生存下去，只有生存下来了才可能越来越好！