销售业绩不佳，让HRBP找根本原因，HR懂不懂销售？本该由营销总监做的事，换成HRBP,会不会纸上谈兵？
如果你不知道怎么做绩效诊断，就去了解下什么是绩效诊断，思路自然就打开了。
绩效诊断是通过系统分析绩效管理各环节及相关因素，识别问题并支撑改进的关键过程，其内容覆盖制度、指标、人员及组织等六个维度。
维度一：企业绩效管理制度诊断
评估现行制度的执行情况，分析条款落实障碍及不合理之处，例如部分条款是否因设计缺陷难以贯彻，或存在不科学、不现实的内容需调整。
很多绩效制度都说要做组织考核，但组织目标谁来定，班子成员谁来考，这些在制度中都没有落实。组织绩效考核形同虚设，怎么做部门考核和个人考核？
维度二：绩效考评指标与标准体系诊断
检查指标体系是否全面完整、科学合理，判断是否存在遗漏或冗余，例如评价标准是否量化可操作，能否真实反映工作表现。
指标偏定性，绩效形同虚设；指标太多，员工无所适从，绩效的导向作用成为一句空话；绩效数据搜集困难，指标设计逻辑问题……这些，都可以通过诊断来挖掘。
指标最大的问题在于：员工按照指标去做了，完成的也非常好，但业绩并没有起色，这就尴尬了，很显然路径设计出了问题。
维度三：考评者全面全过程诊断
分析考评者在执行制度、实施考评中的经验与问题，评估其职业品质、管理素质及专业技能短板。
很多绩效设计思路中，部门负责人是重头戏，过程管理核心就在部门负责人，但部门负责人又不懂绩效，或对设计思路不理解，这就很容易在绩效实施过程中出现脱节现象或流于形式。
有些公司讲究量化，会导致部门负责人没有参与感；有些会设置定性，又成为部门负责人平衡的工具。这些，都可以作为诊断的方向。
维度四：被考评者全面全过程诊断
关注员工对绩效管理的态度转变、实际成果及职业素养提升，这是组织诊断的基础，需重点识别员工绩效不高的原因。
最常见的问题，员工认为绩效就是扣工资的工具，如果没有扭转认知，员工怎么可能主动配合绩效？如果绩效不能提升员工价值，很可能进一步导致绩效被排斥。
维度五：企业组织诊断
结合直接与间接诊断结果，分析组织层面的障碍。
组织层面诊断内容，例如部门协作效率、资源配置合理性等，是提升整体绩效的关键。这也是吉尔伯特模型中的技控。
维度六：绩效管理体系整体诊断
评估目标设定、评估、反馈、奖励等子系统的协调性与流程顺畅度。如目标设定与评估环节是否存在信息不对称。
人资可以做绩效诊断，但不定能把脉业务。营销总监让人资诊断业绩长期不佳的根本原因，大概率会流于形式。这就像医院招聘运营总监，必须是医疗岗位背景的，其他岗位出身的，要么天天宣传，要么做数据分析，但对内部流程知之甚少，很难长期发挥作用。
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