有人说，指标不好量化；有人说，考核容易流于形式；还有人说，财务太容易被忽略，结果就是“别人拿奖金，我们背锅”。
我笑了笑，说：“其实财务绩效最难的，不是数据不好量化，而是我们很少把‘战略目标’和‘出纳凭证’串到一条线上。”
但这，恰恰才是设计绩效的关键起点。
我们接到这个信号后，第一个问的是财务主管：“那你们今年怎么看预算执行？”
他说：“想加强预算刚性执行，但又怕太硬了业务团队有情绪。”
于是我们为财务会计岗位设置的第一个绩效目标不是“准确率提升”，而是“预算控制偏差≤3%”。
不是因为3%是合理数字，而是这个目标背后，明确表达了“今年要守预算底线”这个组织共识。
你看，这就是绩效的价值——把战略目标转译成岗位语言。
很多人理解中的财务就是“做账报税”，但真正合格的财务会计，干的从来不只是这些。
比如账务准确性，这当然重要，谁都不希望月底对不上数。但我们更关注的是效率——这个月的结账周期有没有缩短？报表有没有按时交给老板看？
还有审计整改率、税务合规性这些指标，看起来离“日常工作”有点远，但恰恰决定了这个岗位的风险识别能力。
我们在一个财务绩效体系中做了一个小调整：把“费用报销合规率”纳入考核范围。结果员工的审核习惯发生了明显改变，从“赶紧过一遍”变成了“先问清楚是不是能报”。
这不就是绩效指标该有的价值吗？
它不是评估你做了什么，而是引导你怎么做得更对、更值。
我们见过很多公司，用“一张考核表管全年”，结果就是员工一边做凭证、一边数着年底还有几次打分。
其实财务这个岗位的节奏很清晰：月初忙结账，月中跑分析，季度搞预算，年终迎审计。
我们在设计考核方案时，会把内容切分成三个层次：
月度更关注账务处理和报表输出，季度看预算和成本执行，年度才看整体指标完成情况。
不是为了复杂，而是为了让绩效跟得上节奏，不是跟着人评，而是跟着工作走。
有一次和一位财务负责人聊天，他说：“我每次打完绩效分，心里都觉得不踏实。”
我问他怎么回事，他说：“因为不知道他们怎么看我打的分，也不知道我到底有没有讲清楚为什么这么打。”
其实员工最怕的不是分低，是“不知道自己到底做得怎样”。
我们建议所有做财务绩效的企业都要设置一次“绩效回顾会”——哪怕只有20分钟，一对一把绩效谈一遍。
比如你可以这样说：“你这个月账做得很细，但报表晚交了两天。你看，是不是流程上还可以优化一下？”
员工不怕被指出问题，他们怕的是“从头到尾没人告诉我我错在哪”。
真正的绩效反馈，是帮员工成长，而不是让他难堪。
我们常常听到一些财务人员吐槽：“干得好没人夸，出个错就被盯。”
但这其实也是绩效设计的盲点——只考核，不激励。
你能不能在绩效评优时，给出“财务之星”的称号？能不能让季度考核优秀的人多参加一次外部培训？能不能给高绩效员工一次轮岗去预算中心的机会？
不是只有加薪和奖金才叫激励。
精神层面、成长通道、能力承认，这些才是留住人才、激发潜力的底层机制。
让员工知道：做得好，是有人在看见的。
绩效不是一锤子买卖，它是一个不断调整、不断适配的动态机制。
指标设得过高，员工提意见了，那就坐下来复盘是不是标准脱离了岗位实际；
公司战略变了，那绩效目标也该跟着迭代，而不是照搬去年那套打分模板；
绩效体系的科学性，不是设计出来的，是不断修出来的。
绩效考核从来不只是打个分、发个奖。
它真正的意义，是让每个岗位上的人知道：我该往哪儿努力，我的努力值不值得。
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