我问了一句:“你们现在用什么作为绩效抓手?”
他愣了两秒,说:“差不多就是年初定指标,年末打分吧。”
我没笑,也没劝。只是反问他一句:“那这些指标,员工知道自己每天该做什么吗?”
他沉默了。
其实很多企业不是不做绩效,而是没有把指标设计成真正能“动起来”的东西。
很多人一提绩效指标,脑子里蹦出来的词是“数量”“质量”“成本”“时限”——这些当然没错,但它们只是表层分类。
你真正需要关注的是:这个指标有没有“把战略说成一句人听得懂的话”。
比如,当你要求一个部门“提高交付质量”,这话听起来有道理,但到底是提高哪一部分?是出错率要下降?还是交付准时率要提升?还是客户满意度必须上一个台阶?
如果指标不能变成一句清晰的“谁、在什么时候、做到什么程度”,那它就永远只是个口号。
我们常用一句判断标准来检验指标是否合格:
能不能在办公室白板上,用一句话写出来让所有人都点头。
如果不能,就再拆一层,再换一种表达。
我们帮一家连锁企业做运营指标体系时,起点不是考核逻辑,而是画图。
那张图不是PPT里的流程图,而是从战略目标出发,一层层用鱼骨图拆解关键影响因素。
比如,“提升门店盈利能力”是目标。
那下一层是什么?是人效?是客单价?是商品周转率?
每一个分支都要问一句:“这个结果是谁影响的?”
一路拆到底,你才能找到真正属于运营岗位的那个责任点。
有的岗位负责陈列优化,有的岗位负责进货节奏,有的岗位就是盯住临期品的处理率。
真正的绩效指标不是定出来的,而是“找”出来的。
不是所有指标都能靠数字衡量,但几乎所有指标,都可以通过“目的—手段”逻辑图梳理出来。
我们建议很多企业使用系统图法,不是为了追求模型感,而是为了帮组织找清楚——每一个工作动作,是在为哪个目的服务。
有时候,目标不清不是因为员工懒,而是他们不知道自己在哪一段流程里负责“推动”。
指标的背后,是结构。
结构清晰了,责权才可能对等;路径明确了,效率才可能起来。
我们帮客户梳理运营指标时,经常画两层图:
一层是岗位职责路径图,另一层是目的—手段结构图。
对照着看,你会发现很多“流程节点”的人,其实并不知道自己对哪个目标负有责任。
指标不是量化工具,而是让每一个动作背后都“有意义”的提示卡。
你说,绩效指标该怎么设计?不是找一个模板填表,而是让整个组织知道:我们要去哪里,每个人该怎么走。
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