重点说干货，少讲网上随便能下载的大篇幅理论”，是“一横即一”的态度。
职级体系是解决薪酬内部公平性的关键要素，今天我们就来说说职级体系建立的那些事。
接《薪酬体系建设系列文章》上一节，职级体系的建立并不是一定要做岗位价值评估，一方面，如岗位价值评估经验并不充足，评估结果是否准确，本身就是一个问题；另一方面，岗位价值的高低和工资的高低也并不只来源于客观的评估结果分数，还来源于公司对这个岗位的认知和市场反应。综上，职级表完全可以依据历史和行业经验、公司的看法、市场情况快速确定。而确定完一个职级表并不代表职级体系工作的完成，能把职级表用起来，用的好，还需要有任职资格标准的补充。
一、职级表
确定职级表前先要明确所在公司是单通道，还是双通道的职业发展通道。
如是单通道，职级从低到高可能就是员、工程师、主管、经理、总监、副总等（具体根据行业性质、公司情况）。
如是双通道，专业序列可能是助理、初级、中级、高级、资深、专家、首席等，管理序列可能是主管、经理、总监、副总、总经理等，同时，要根据任职资格的要求和市场情况，确定专业序列与管理序列的对应关系，比如：经过评估，中级工程师的能力要求与主管级的业务能力要求已基本相同，那么中级工程师与主管就应等同于同一职级。
以几种常用的职级表形式为例做参考，但切记，要根据自己所在行业和公司的情况，进行修改，不要在意形式，实用最重要。
另外提醒，如所在公司有专业技术人员、操作技能人员、管理人员、销售人员多种人员类别，要分别建立单独的职级表和任职资格标准，找好对应关系即可，或实在对应不好，可单独建立职级表，不要混在一起。
二、任职资格标准
任职资格标准，即判定员工是否能入某职级的标准，如想要入P5或M6，那凭什么呢，这时候，就要有一个标准给评价人和被评价人使用。今天我们以管理序列为例，抽空再写几篇可以拿来即用的专业技术人才、操作技能人才和销售人员的任职资格标准文章。
1、确定评价维度：对管理人员的要求，一般都由“基本要求（资历与经验等）”、“知识与技能”、“通用素质和管理能力（如问题解决能力、团队管理能力等）”、“业绩”等维度组成，如果公司正在推行企业文化，可以再加一个“价值观”或归入“通过素质与管理能力”部分。
2、确定每个维度所占的权重：确定好维度后，需要根据企业管理重点和岗位特点明确每个维度在评价中的占比。如企业看中结果，“业绩”维度权重就加大；如企业更看中能力，“通用素质和管理能力”维度权重就加大。
3、确定每个维度的评价人或评价办法：每个维度的评价都应由最了解的人评价，“通用素质和管理能力”尽量采用360评估办法，一方面对被评价人有更全面的了解，一方面可以减少直接上级的压力，在企业中，不是所有管理者都愿意或能做出非常客观的评价，作为人力部门，需要考虑如何避免这方面的问题。
4、确定每个维度的评价要素：即确定“基本要求”都包含什么，如学历、工作背景、年龄等；“知识与技能”包含什么，如质量管理体系搭建、供应商评估等；“通用素质和管理能力”包含什么，如问题解决能力、团队管理能力等；“业绩”明确重点工作目标，并能用关键结果评估。
5、确定每个评价要素的评分办法：使用5分制还是10分制还是100分制，根据企业的习惯，重点在于要明确什么情况下，能得多少分。
6、确定结果评价标准：明确最终得分与评价结果的关系，可以分为几档，如可分为“非常不胜任”、“暂不胜任、待提升”、“基本胜任”、“胜任度较高”和“胜任度非常高”几个档次，并明确评估后不同结果的处理办法。
7、以上内容的确定流程：以上内容的确定都需获得相关人的认可，相关人包含被评价岗位的人、评价人、最终审批人。人力作为组织部门，应引导相关人参与标准的制定并提出合理有效的意见。且随着企业的发展，尤其是快速发展中的企业，对管理人员要求必然处在变化中，应每年或定期重新修订一次。
以上内容确定后，输出一份标准的表格“套餐”，这份“套餐”就是公司做任职资格评价时所用的“字典”了，这样，职级体系就完成了。下图为例，如需要，可到https://zl.hrloo.com/hr/zt/2314520下载，专业技术人才、操作技能人才和销售人员的任职资格后期再补充上传。
好了，今天先聊到这里。在薪酬体系建设/改革中，遇到了什么问题呢，可留言或私信，大家一起讨论，共同进步。
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请联系本人，侵权必究！）
181
64
11
分享
7 位牛人参与
曹锋
秉骏哥
丛晓萌
阿东1976刘世东
查看未读消息
查看最新消息
9楼 苏州雪洁
打卡