培训之——提升能力，其实不一定是培训，而更可以是学习
——小微企业提升员工能力，为员工创造培训机会，不如创造工作机会
（本文3200多字，整体阅读需要10分钟，请据需阅读。）
学习思维：
1、培训与学习是有区别的。培训一般指专项的能力解决。是专门的教会学员如何完成特定任务，以便他们能够自行完成。而学习更多的是主动吸收，是一种为适应需求的综合性素质提升，包括能力的提升。
2、培训更讲成本，而学习可以海吸八方。培训有规模，在成本上则划算，在效果上才能体现投入的价值。而学习可能能力提升的痛点不明显，时间可能也不会短，但重在学习是主动，其收获易转化。
本文内容：
前两天才在职场成长读书7之《在工作的同时，读书工作两不误》一文中说过：我们要尽量避免“没有时间来成长”的现象。
在该文中，主要通过员工个人成长的角度来说读书学习得以成长。
今天题主以企业HR的身份在考虑如何让员工成长。这就需要我们从上帝的视角来看如何才能又少花成本，还能提升员工能力了。
这看起来不可能，但其实是可能的。
因为不可能的情况一般在分工很细，但工作量很大的大企业里。而可能的情况，就在分工可能粗糙，但工作量虽大，却分工不一定很细的小企业里呈现。
一、培训要讲成本，提升不一定要靠培训
每个人都知道，做管理是要讲成本的。
而为三五几十人做管理，与三五几百人做管理，其在管理难度上也许轻重有别。但在管理的逻辑上却是一样的。这也导致在管理的成本上，其区别却没有如管辖人员数据差别那么大。
三五几十人的行政人力后勤管理，可能需要一两个人管全盘。但三五几百人的行政后勤管理，可能也就是三五几个人做管理。
这都是因为管理项目差不多，管理过程也差不多。这就导致无论人多人少，在管理投入上不能以管理对象的绝对数量来衡量管理成本。
而给员工做培训，也是同样的道理。
如果无论企业大小都要安排差不多内容与差不多质量、效果的培训，其在投入的差距不会有太过超出逻辑的差距。
因此，想要提升员工的能力，不能想着就是要不断的给员工做培训。
要知道，企业规模小了，不断的搞培训，既没有那么多时间和空间，在能力提升成本上也根本算不过来。
这就是为什么有的规模企业会设立自己真正的企业大学，专门为员工做培训，搞讲座。而大多数小微企业，一年到头可能都不会培训几次。
这是因为，大企业他体量够大，员工够多。设立一个专业的培训机构和设备设施，集中做管理，反而有助于减少管理成本，提升培训效果。
而小企业，不做专门的培训，既是没人员没有时间，也是没有必要。
有人就问了，小企业不象大企业一样做培训，那员工的能力如何能得以提升呢？
这就如题主想的一样。似乎除了搞专门的培训，小企业的员工能力提升就似乎没有办法了？
曾经，我上上东家是做车辆制造的。
企业不是很大。车间车辆生产流程，与大厂的车辆生产流程，基本是一样的。只是在流水线上的分工没有大厂那么细。
大厂的都是一人一样活。因为流水线上的量多，所以，他们只能负责很细小的一块，甚至有的精确到只负责那一颗螺丝。
所以，他们工人的技能其实都不能算技术，只能说是某个技术动作很熟练。没有技术你含量，甚至不用思考。一直忙碌于工作，从不用花时间去提升。自然也就不会去考虑如何提升能力了。
因此，他们那的工人，如果没有多大奋进心的话。大多数到最后还是一个工人。
你想想，一直都在没有时间概念的重复一个动作，一件事情，能有多大提升？说严重点，身体都麻了，思维都停了。（当然，有点夸张，现在多数机械化式的动作，都由机械臂完成了。）
但在上上东家却不一样。
由于车辆生产的流程是差不多的。只是流水线的流动时间要慢一些。
但其生产过程、所做的事情都差不多。所以，因为人少，每个人就只能负责更多的生产项目。
因此，在我们那中小企业的线上员工，从来不能只负责一颗螺丝，而是要连带的将那颗螺丝所在总成，一齐负责。有的时候，还需要承接上下游的部分业务。
因此，我们那厂的员工，都能从一个小白成长为一个真正的装配技师。他们需要做的事情多，考虑配件间、总成间的组合协调更多。一直在锻炼，不成长才怪。
而也由于这个原因，同在一地的车辆制造大厂，特别欢迎我们厂的员工。我们厂的员工跳槽到了那边，大多数都成了班组长。
因为，他们对生产过程中的总成、上下业务都很懂。而不只是一个熟练工，可以做工段管理，甚至有的可以做车间管理。
所以，一个人能力的提升，有时不一定只能靠培训能来。而在工作实践中却一定会有提升。就算不能做能力的开拓发展，至少能让技能得以熟练。而熟练，也是一种提升。
二、如何让员工有更多的学习机会，得以提升能力？
为什么这里我说学习，而不是培训，上面有讲了。
培训，对于小微企业来说，其实是一种很奢侈的事情。所以，一年到头难得搞一次。
因为都要忙于更危急生存的业务去了。
要成长，要提升，在小微个主要靠个人在工作中去自我提升。
但小微企业如果能更有意识的去培养员工，则自然能让员工的能力提升更为快速，更为系统。可以更适应本企业的工作需求。
因此，要想员工能力得以提升，我们要明确一个概念，做好三件事情。
一个是能力提升的概念。要指向个人成长。
能力提升，不只是技能增加，也是技能熟练。不能只是学习知识更多，更要是能落地管理范围增大。不能只是技能素质提升，也同样可以是个人公德素质提升。
一句话，能力提升，不能只指个人能力。要指向个人成长。
二是要做好三件事情。
1、要通过组织来明晰岗位能力与岗位关系。——强调更多岗位能力。
各岗位人的能力要通过岗位的责任内容来明确对标的能力素质。同时要将各岗位之间，包括上下游有服务承接关系的岗位之间，平行服务的岗位之间，他们存在什么联系，在能力素质上有着什么共通点。
这样可以让他们知道在必要时自己还能干什么。可以再学习点什么。
毕竟，在小微企业都是一个萝卜一个坑。当有人缺席时，如何将工作干起走，就是很现实的问题。
因此，要让每个人心里都要树立自己需要拥有二到三个，甚至是更多的岗位能力。
2、要多安排员工进行友邻帮工、轮岗。——给机会去学习他岗技能。
没有人生来就会所有事情。也同样没有人会没有目的的去学习什么。
要知道，去上学，有人就算是不想去又去了，也是有目的。不是为了答应家长，就是为了打发时间，有的更是为了有更多人一起玩。
所以，要告诉我们的员工，企业的编制很紧凑，没有那么多空间的接班人。要在这里生存，就需要学会承担更多。所以，互相学习。可以让你的工作推进不受阻碍（当有人缺席时自己可以顶上去）。要在这里赚钱，你需要承担更多。只能能力更强，你才能承担更高职务，承担更多工作，才能赚得更多。
当然，在此同时，也要给大家吃个定心丸。帮工学习，轮岗学习，不是为了要赶现任走，而是为了补充你不在时的工作需求。而且机会都是一样给的。
3、要给愿教愿带的员工予以奖励和更多机会。——不惧技能扩散无私传授。
大多数人都有技不外传，怕教会徒弟饿死师傅的想法。
因此，我们必须要让他们没有这样的顾忌，才会让他们能接受帮工，能接受轮工轮岗，能接受别人的学习和顶工。
这需要企业组织能做好两个方面：
一个是企业要不断发展，让机会增多。企业要有自己的发展规划和开拓计划。要让员工相信有前景有机会。当然能真正的做好上述学习组织的，想来企业的发展也差不了（这样的学习型组织估计太少）。毕竟，企业发展了，自然还是要首先用有能力的老员工。
二是要有对学习支持进行评先评功机制。能提供帮工机会，能提供实习岗位，能贡献自己技能，既是企业赋予的责任，也是个人无私的一种表现。因此，对于此种情况，要有评估奖励机制。要对这些岗位人员在员工能力提升、企业组织综合素质提升进行一定的评估和肯定。不一定详细，但一定要有奖励。
因此，在小微企业要想员工能力提升，不一定要想方设法去搞培训，而是一定要努力让他们能主动或者被动的去承担更多责任，接触更多的工作，自然就能学习更多的知识和技能，也就能提升自己的综合素质。
这才是低成本的人才发展，学习发展与组织发展。
小结：
1、做培训的投入与效果，在规模大小不同相差很大的企业中，会有显著的差别。而对于小微企业来说，做人才储备与梯队人才培养，更多的只能是能力的延伸培养，而不是做单个人才的储备待用。
2、小微企业员工的能力提升，更多的要靠更多工作机会的实践来提升。这需要组织在业务与岗位间进行规定、协调和组织。
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8楼 大卡
本篇文章来自阿东老师的分享。阿东老师不但是一位非常高产的老师，目前已发布1000多篇文章，而且善于站在更高的角度来分析问题，输出令人耳目一新的观点。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
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学到了，谢谢老师、