点兵点将分组，奖勤罚懒激励
总经理决定将销售部门全部打乱重组。这只是大方向大原则，但涉及到具体的操作，风险防范等，事情还是非常多的，要做到多方均比较满意，我是这样思考的：
1，老总有啥具体要求
总经理决定打乱重组，是不是最终版本或下定了决心，是老总一个人意见还是经过核心人员的研究，有没有大致的方向或基本的要求。
对老总的要求或决定，必须要弄清楚，明白老总的真正意思，不能在不明白的情况下就执行。所以，需要找机会与老总沟通一下。
沟通嘛，应当是双向的，最好带上自己的想法和建议去，不能没有准备就盲目前往，如果老总问到自己的想法而无法回答或吱吱唔唔，或者是理由不清楚/逻辑不连贯，很容易被老总看出来准备不充分，是很容易挨批的。
如果不但经过深思熟虑，而且对销售部门原来运营/业绩/得失情况，以及骨干员工的想法等方面进行过详细的了解和调查，对自己提出的建议有全面的理由支撑，如果有一定的数据和案例的话，会更让老总信服。
也就是说，深度互动的沟通，效果会更好，老总的思维才会得到更好的激发，团队重组的方案就会酝酿更周详。
2，倾听大家的意见
销售团队全部打乱重组，既是销售部门的事情，更是公司的大事，如果HR部门独挑大梁拿主意/出方案，不是不可以，但未免显得有些独断，如果稍微在某个细节做得不够，就非常容易被别人拿住尾巴做文章。即使有那个真本事，这样的工作方法，也是不值得提倡的，虽然呈现了个人本事，但集体智慧没有得到充分发挥，在执行或新问题解决的时候，不容易得到大家的支持配合，还可能对其他工作影响较大。
所以，有必要组织各部门负责人/高层和销售部门重要骨干人员参加的讨论研究会，特别是销售部门人员，一定要人人都必须讲出自己的想法/理由。
这样的讨论，一定要形成几个相对有共识的方向，至少在高层再研究决定时有很大的参考价值，而且对销售全部员工起到“思想稳定/工作推进/思维创新”的作用，要求会后各销售管理人员带好自己目前的团队，HR部门跟进所有工作进度，至于如何重组，等公司最终研究决定和通知后再说，大家安安心心等待。
3，部门重组，注意三点
对于题主遇到的这类重组，可以重点关注以下两点，会避免以前发生的问题，还会激发出不错的团队业绩，具体是：
1）新老搭配，干活不累
新员工与老员工进行合理搭配，做到每个老员工都要负责带领和负责新员工，每个新员工都有带领的老员工，至于新老员工各自的搭配比例，这需要根据销售部门的新老员工各自人数来决定，将现在的新老员工全部悉数搭配清楚。
可以首先由老员工与新员工采取自由组合的方式，再由老员工对余下新员工进行挑选，当然，老员工中资历最浅的先选，资格最老的最后选，如果最后一两名新员工没人选，就由销售管理人员接手。
在搭配和选择时，先满足男女先搭，然后再考虑年龄差尽量小，最后才是“不得不的指派”，当然，如果有更好的搭配方法，也是可以采用的。
2）比学赶超，奖勤罚懒
新老员工搭档后，无疑是需要进行相关管理和激励的，否则，谁愿意“主动努力工作”啊，如果采取类似以下的方法，并在实践中不断完善，效果会不错的，比如：
按照一个老员工与其搭配的新员工为一个小组，然后，各个类似销售产品或服务的小组开展PK，可以是月度/季度都PK；在小组整体业绩/新员工掌握业务/新员工开拓和出业绩/新老员工违纪等多个方面开展比赛，对前多少名和后多少名采取怎样的奖罚，只要规则制订好，经过主要管理人员多次讨论/充分吸取大家意见/公司领导批准等，就是可以实施的。
这样的形式，开始时，大家的热情一般比较高，但经过两三个月后，会降一些热情，这时，就需要设计一些力度更大或者有一定新意的激励措施，完善好以前措施的一些不足之处，方可让这样的老带新方式步入良循环。
3）规定期限，奖优汰劣
新老搭配和激励机制，是有一定期限的，不可能一直如此。
新员工半年或一年后，根据能力/业绩/对公司的稳定性等，是独自工作，还是带领新进的新员工，还是劝退等，是需要设置这样的机制的。
也就是说，新老搭配的机制，与公司或部门采取其他方式成立团队或小组等，是不矛盾的，是可以并存的。
老员工没有天然职责要带新员工，新员工很难不被老员工排挤，要寻找到合理的新老员工激励机制，必须要充分认识到新老员工的各自心态/想法等，然后通过激励机制去引导，并且在实施中不断完善，方可以收到不错的效果。
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10楼 niping2685
组织变化是很容易伤元气的，慎重而行