销售型企业的晋升体系“能、绩”缺一不可
文︱张炳义
单基于“业绩”的提升是许多企业提拔员工的常见方式之一，然而，大多企业“这样的提拔”最终以失败告终。案例企业即是单基于“业绩”的提升直接“受害者”，销售型企业应如何制定“晋升”体系 ？不同类型岗位有哪些晋升路径，如何设置？每一路径的晋升标准如何？通过什么方式、方法去达成路径？......
01何谓晋升体系？
晋升体系(拉丁文:Cursus honorum;意为"荣耀之路")最初是在在罗马共和国和罗马帝国初期时，有抱负的P家们就任职位的次序，包含军队及P行政职位;不同的职位对候选要求不同。由此可见，晋升体系是描述职位晋升路径、匹配要求及如何达成路径的机制。
晋升体系重点解决以下问题：
（1）不同类型岗位有哪些晋升路径，如何设置？
（2）每一路径的晋升标准如何？
（3）通过什么方式、方法去达成路径？
02晋升路径如何设置？
现代企业最常见的是Y型路径设置如如下图所示，即设置专业及管理两种晋升路径，专业、管理路径在3通道向两侧分开，成Y型。案例企业可借鉴。
03路径晋升标准如何设置？
（1）成也“业绩”，败也“业绩”
单基于“业绩”的员工晋升容易产生“能力天花板”现象，有的员工自己做销售很“牛”，但一带团队就“蔫”了，为什么？这在很大程度上是员工遇到管理“能力天花板”瓶颈，此员工大概率仅适合走专业路线，即做一个“牛”销售专家。而企业却错误的认为单人“牛”，带团队肯定“牛”，因而在单“业绩”晋升体系中“失败”是大概率结果。
（2）路径晋升标准如何设置？
1）业绩好是前提，综合能力评估是关键；
Y型晋升路径表明：一个好的销售管理者一般是一名好的销售，完全不懂业务的领导，如何指导下属业务？这也就是Y型路径在3通道分叉的根本原因，而是否适合做一名优秀的销售管理者，则需要通过综合能力评估来实现。
2）而员工综合能力评估是一项系统工程，需要建立相应员工能力评价体系并对员工进行科学评价，如某销售企业针对销售专业路径设置了核心、通用、专业三类共18小项能力，针对专业路径之——初代规定在企业文化、情感互动、结果导向等能力项上要求达到1级标准，而对于执行力等项需要达到3级标准等。此外，企业将每一项能力项划分为4级并对标准细分及要求进行了明确界定，为准确评估创造了条件。如下图所示：
当然，针对中小企业尤其小微企业而言，综合能力亦可简化为某几项能力如解决问题能力、执行力等等，具体可对业战略发展所需要关键能力进行简单分析，结合现有员工能力现状进行重点选择；
3）如何达成路径？
针对对应路径标准，制定评估方式，并对待晋升岗位进行评估，对照路径标准要求，判定员工通道匹配度。如某企业对3位等待晋升的候选人进行了评估，结果如下图：
【小思考】各位小伙伴们，上图所示候选人1、候选人2、候选人3存在什么问题？谁更合适？
关于能力标准的建立，感兴趣的小伙伴们可自行查阅三茅有关任职资格标准或能力素质标准相关文章，笔者在此不再赘述。
【小结】：企业晋升体系是一项系统工程，也是人力资源管理者们的一项挑战。单基于“业绩”的晋升不仅会挫败销售“牛”人的锐气，而且可能也会给企业造成“不可估量”的损失。而基于“业绩+能力”晋升体系正是攻克此类“病症”的良药。
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刘不是
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14楼 开疆扩土丶丶
通过此篇，终于对晋升有了一定了解。（业绩+能力）体系的构建似乎能走通了，陡生欢喜，感谢分享。