要做部门效能分析，当从能力效果开始

——从目标确认到过程实施的管理

学习思维：

1、行动前，要进行目标的本质问题探索。才能让我们的努力具有成果。

2、只有明晰工作的源头与过程，才能有效的落地工作的进程。

本文内容：

一、实施前，要搞清楚目标在哪。

在今天我们经常都能看到，很多人（包括我自己）随意的解释着自己看到的现象或者概念。因而对于一些概念性的问题都不知道何谓真理。当然对于我们来说，是不是真理其实真的不重要。重要的是根据自己的理解，是否对自己要做的事情有帮助。

但当我们在职场面对自己的老板的时候，却要注意这样的似是而非了。原则上一定要摸清楚老板到底想要说的是什么？

就如本话题中：

要做部门的效能分析？——目的是将效能的部门重组或者调岗？

翻译一下：

是不是应该理解为不是做效能分析？而是要通过对部门工作效率进行分析，去做人岗匹配的工作？然后效率低的部门重新组合，匹配人员？或者将效率超高或者超低的人员调岗，高的负责更重要的待遇更好的岗位，低的到作用不大待遇不好的地方去？

如果这样分析，你发现，可能与老板的意图更匹配一些。但却与“效能分析”不一样。要知道效能分析，与工作效率分析其实质是不一样的。

效能分析的是：指在具有相应能力的情况下，其能力发挥的效果如何。包含能力在单位时间的产出。同时包含这种能力带来的效益如何。总体上指的是效率和成果。

工作效率分析：指的是单位时间产出的劳动成果多少。主要指的是产出速度。是指不同单位同样产品之间的单位时间产出对比。

工资效益分析：则是指的收益核算，是指资本投入与利润收益之间的比率。主要是成本与成果之间的价值衡量。

所以效能分析，在分析路径上要比效率和效益分析都要复杂得一些。

因此，在管理实务中，做效益分析的一般是财务部门。而做效率分析的才是一般的管理部门。而做效能分析，则是财务总监、HRD等应该要做的事情。

◆但在本话题中，显然应该要通过做岗位工作的效率分析，去做人岗匹配的工作，然后找出效率低下的部门或者人，重新就岗位匹配人员或者就人员寻找可安置的岗位。实在安不了的，就应该让他回炉重铸了。

二、工作效率分析或者人岗匹配工作，要怎样开展？

一般做效率分析或者效能分析的过程（流程）：

1、做部门或者岗位的工作分析。知道岗位需要产出的成果有哪引起，成果的标准达到什么程序才算是合格或者优秀。而要达成这些需要岗位责任人具有什么能力？要达到什么能力水平？

2、如果对人才技能及水平不清楚，还需要做人才盘点。通过人才盘点知道每个部门及岗位都配置有哪些人才？他们都具有什么能力？何种素质？

3、要对部门及岗位进行岗位成果要求与人才能力水平的匹配工作。在上面两个要项的情况下，进行成果要求与成果产出，能力水平与成果水平，能力薪酬与实际薪酬，匹配

首先，要做一下岗位的工作分析。

我在职场成长系列之工作作方法4《如何建立工作分析模型》一文中说过：

做工作分析是要解决这些问题：

老板不知道每个人的工作内容究竟是什么？

       不知道每个岗位的工作量究竟有多大？

       招聘者不知道需求人员的岗位工作内容是什么？

       需求的能力标准是什么？

       公司领导、绩效管理者、薪酬管理者不知道每个岗位工作的成果价值究竟是多少？

       员工不知道自己在岗位上能发展到什么地方？

       管理者不了解员工需要什么？

实施岗位工作分析可以参考下图： 

图一：岗位工作的主要过程

其次：要组织进行人岗匹配工作。

在企业管理中，我们时常在说适合的才是最好的。而这个适合的，讲的就是资源的性价比。而在岗位与人才的管理中，同样要追求性价比。即不浪费人才也不浪费企业的资源。

也就是要求：

人员拥有的技能素质与岗责需求的能力素质要尽量匹配。我们才可以去追求资源贡献的性价比。才能真正的说到“能力与效率”的问题。

而如何做人岗匹配的工作，我在《人岗匹配——在于岗位胜任能力与员工能力的匹配度》一文中有过详细的介绍。建议点击上述链接阅读。才能与本文话题老板所要表达的意思相匹配。

图二：人岗匹配开展一般流程

图三：岗位评估要素

第三、做人岗匹配的前提其实应该还有个过程——人才盘点。

要想更好的进行人岗匹配工作，其实还应该做一下人才盘点。只是很多企业都省下了这一个步骤，而是靠个人的观感与平时的表现调查结果，直接进行打分匹配。

至于如何开展人才盘点工作，要盘哪些内容可以参考以前在“如何做好人才盘点工作？”的话题分享，我在该话题中以《以人岗匹配追求性价比与未来的预备动作》一文的标题作为回答：做人才盘点，其实是为了追求人岗匹配的更佳性价比。所以才要做人才盘点。

而这本期话题中，其实要做岗位或者部门的能效或者效率分析，都需要对企业或者部门的人才情况有着一个能力与素质的摸底，才能做到心中有数。才能评估其能力与成果，是否达到了一定的能效标准。

一般情况一个人或者一个岗位的能效，不能低于90%。

也就是：

我花成本请你回来或者买来的设备，不说能发挥100%，120%的作用，至少你要达到你拥有能力水平的90%以上，才算是勉强值回票价，算及格。

三、对于能效分析，也可以简单看一下。

曾经我在“如何提升人均效能”的话题中，在《管理出效益——人均效能在于资源的极致利用》一文中说过：

◆要评定效能，其维度只在两个：一个是资源的标准产能是多少？再就是在我们的管理机制下产能是多少？

这个效能，不仅可以指人，也可指物，同样可以指一个组织。

所以，要想提升效能，只有两个方向：

一是提升能力上限。将过程、质量、时间都可以在能力提升状态下更进一步的提升和缩减。形成单位时间的拓宽。

二是提升管理效果。通过激励与过程管理将资源使用到在更高性价比。

◆能力方面：用一个高手和一个庸手，做相同的事，其结果会不同。用电锯和斧头分别砍树，其结果也同样会不同。

◆效果方面：而同样的，同样的一个人给奖金?？睿筒还懿晃剩鐾氖?，其结果也同样会大大不同。而同样的设备，有人维护管理和正确操作，和只管用，却机子都安不平，其生产能力与使用寿命肯定也不同。

而这些，都是我们要想提升效能所需要去尽量思考和提升的能力元素和管理要素。

 小结：

做任何工作行动之前，都应该要反问一下自己：自己要做的，是否与老板要求的目标是否匹配？老板的目的到底是不是这个？

要知道，方向才是决定努力成果的价值的前提。