企业发展就要用人，企业要用人就涉及到选人，而选人就要有标准，那显然，有标准就是我们需要有一个尺子去衡量这个人才，就是要明确我们要找什么样的人，那我在这里想问一下大家，我们找人，是想找什么样的人呢？我们当然想找到优秀的人才，只有优秀的人才，才能够帮我们企业更好的提升，才能够让我们企业取得更好的业绩，我们不可能靠着一帮庸才来让企业取得什么像样的业绩，是不是？
但我在这里其实有一句话要送给各位，就是当你在用一个人的时候，你先别管这个人是强还是不强，你要告诉我，你究竟要他来做什么？这个问题你不给我回答清楚，那就谈不上什么要他还是不要他的问题，也就是说他的能力是否与你想让他做的事情相匹配，太低了肯定是不行的，但是太高了，远远超出了你的要求，也是不行的。
而实际上呢，我们发现，我们在企业实际的用人当中，这种问题是经常发生的，其实大部分企业并没有考虑到这个问题，就是很多企业在面试、选择候选人的时候，就经常被他的一些才华所吸引，也就是我们面试，一般是好几个人、有几轮的嘛，然后我们在面试之后，这几个人会私底下交流，就是有人会说，诶，这个人多好、多好，他哪方面比较有才华啊、哪方面比较优秀呀，但是很多人你会发现，就是他没有说，或者他所谈的东西，并没有提到他与你的岗位需求相匹配的问题，也就是这个人在某个方面才华可能很出众，但是如果他跟你的岗位不匹配的话，已经远远超出了你的预期需求，他也有那种英雄无用武之地的那种感觉，对不对？那所以，我们在建立标准的时候呢，我们首先要明确，我们要找什么样的人，才是真正合适我们的人。
那我在这里给大家画了一个工具，也就是上面这张图上画的纵横两个坐标组成的九宫格，它把我们企业里的干部和人才分成这样的9个类型，至于这个九宫格是具体怎么应用的，因为篇幅关系，如果是讲课的话，光这一个工具就要讲两个小时以上，所以我在今天这篇文章里，就不给大家展开讲了，我们有些朋友可能是知道怎么使用这个工具的，那不知道的朋友呢，也没有关系，大家可以在线下和我联系，我会和我的团队在各地举办一些线下的技术交流会，在交流会上会针对一些专题来对大家专门的讲解和演练、指导，大家感兴趣的可以联系我咨询有关技术交流会的问题，当然了，大家也可以联系我给你们企业进行诊断以及单独地做一些针对性的辅导，这些都是可以的。
那好，那我们把企业的员工评估之后，分别放到这9个类型的格子里，具体有哪些类型，大家可以从图上清楚地看到，至于说我们在自己的企业里边是否能运用得上、运用得好，那这个是和我们大家的学习意愿和学习能力密切相关的，这里我要对这两个词和大家区分一下，所谓学习意愿，就是我们学习管理能力、领导能力，学习知识、技能的意愿如何，我们做任何一件事情，首要的就是有没有这个意愿，态度永远是最重要的；而学习能力呢，是指我们对于不熟悉的事情、不确定的任务的时候，我们学习、吸收和转化的能力，所以我经常和我辅导的企业说啊，“学力”和“学历”是完全不同的，“学力”比“学历”更加重要。
好，那么总结一下，就是说我们干部的选拔，我给大家就按这两个标准，一个是绩效表现，一个是他的领导潜能。那我们重点要选要选拔的是七、八、九，那么其它几个格子里的人呢，有根据情况不同的培养方式，我们是往专业序列，还是往管理序列方面，还是轮岗什么方面，我们就是要根据具体情况来进行一定的区分。
好，那说到这个选拔干部的这个九个标准，那我不知道大家对于这个选拔干部，你们会不会有一个比较全局的认识，就是说我们选拔干部不是属于就是一个拍脑袋，或者就是一个印象很好，或者就是因为他这一年的业绩特别好，那他的业绩特别好，是不是他的能力就一定强呢？
我觉得这可真的不一定，因为老师我是做过销售和市场工作的，业绩好他是有很多的原因会导致他的业绩好的，不一定是他的能力强。比如说，他这个市场本身就比较好，市场各方面的一些设置，比方说你在长三角、珠三角这样的地方，你去发展一些这个高科技或者是5G这样的一些业务，那你肯定会比在东北、中西部那些地方要强，所以呢，这个本身有它的地理优势；那还有一些呢，就是可能他到这个团队来的时候，它是前人栽树，后人乘凉，就是前面那个刚调走的管理者，把这个团队的整个梯队建设的非常好，把这个市场的基础打得很好，然后刚好他在这一年本来要很好地收获的时候，他被调走了，你来了，那么前人栽树，后人乘凉，那这是你的能力体现吗？肯定不是，我觉得这个时候可能换了任何人过去，只要他不去瞎搞乱搞，不去做破坏性的动作，他可能就不会差。所以呢，这个可还真不一定是他的绩效好就是他的能力好。如果你在这种情况下啊，因为他今年绩效表现很好，业绩结果很好，然后你就把他给提拔上去，你马上就可能会发现一些问题，他好像什么都没有做，莫名其妙就被晋升了，是吧？然后又把他给晋升一个更高的岗位上，但他根本就不知道怎么做，于是你就直接把一个潜在的人才给直接弄死了，所以说有的时候提拔并不是件好事，就是在他的能力还没有完全具备的情况，或者说没有部分具备和准备的情况下，你把它晋升到一个一个更高的位置，对他来说那真的是一个极大的伤害。
那你给他晋升上去以后，他做得不好怎么办？那就降级嘛，很多企业领导可能会说，那就降级嘛，降回原来位置。可是大家想想看，他降回到原来的位置的话，那我们中国人很多都是有自尊心的，我们是特别注重面子的一个民族特性，对吧？你们大家可以问问你自己，你是不是这样的？我还没听过有谁说，我就是不要脸，你们随便踩、随便骂我，反正我不要脸，我无所谓的，有这样的人么？有人可能会抬杠啊，说有，那是不是真的有、有多少，其实你们心里是清楚的，是吧。所以，那你这样做的话，那这个人就基本上被毁掉了，所以一定要考虑清楚，不要把业绩结果直接等同于这个人的能力。而如果你是这样子选拔干部的话，那就太容易了，因为业绩结果是很清晰的，根本不需要做任何的判断。
那么在我们公司，在华为，或者是在阿里、在腾讯这些比较好的公司，它的选拔干部的话，就是说业绩一定是它的一个维度，但是绝对不是最重要的，绝对不是最重要的，绝对不是最重要的（重要的事情说三遍），所以呢，在这一点上，我给大家借鉴一下，这就是优秀的企业，包括世界五百强，它们在选择人才的时候都是比较慎重的，有这么一个专业的这个工具，就是我上面图上的这个九宫格，或者叫九个盒子。
那可能你会问了，绩效也很好、潜能也很好，这样的人真的就是我们企业一定要选拔的吗？那我告诉大家，九宫格或者九个盒子的背后，它的最基础的，也就是底线，一定是价值观、价值观、价值观，重要的事情还要说三遍，就是价值观一定是它选拔人的底线，因为从长期来看的话，其实随着我们工作的深入，那如果我们价值观不同的话，其实会把企业跟员工的矛盾会放大的，那对于企业来说，这就是一颗定时炸Dan了，尤其是那些能力非常出众的、但是价值观不相符的那些人的话，他产生的负面影响也将是会更大的，比如说，他在做这些工作的时候，积累了很多比如说我们的一些客户Zi源啊、我们的同事资源啊，积累了我们公司中的一些机密的东西，那么他的离职呢，就可能会给我们企业带来一些很大的损失，所以说如果没有这一条底线的话，那所有的九个盒子都是没有用的，不管你的绩效表现有多么好、领导潜能有多么的好，那都是不可以用的，也是不能用的，因为你用了这样的干部，那你就坏了公司这个整个的整锅粥了，最后呢，你把这个人用起来，你不仅可能会受到很大的损失，而且你可能会流失掉一堆的人，那你的公司就成为别人的黄埔军校了，对不对，你就专门为别人培养人去了。
限于篇幅，具体的应用细节我在这篇文章中就不和大家详细介绍了，有兴趣的同学可以关注我，过一段时间我会有一个《系统化批量培养管理干部》的专题讲座，将会在三茅的平台上架，其中就有关于这部分的内容，届时我将跟大家详细地讲解这部分的内容和做法。
302
32
13
分享
7 位牛人参与
秉骏哥
阿东1976刘世东
丛晓萌
近24小时数据量增长最快的文章可上榜
查看未读消息
查看最新消息
13楼 Yvonne32647
打卡？