持续改进，互利双赢

作者何建东 2022-03-22 09:31 29520

内容来自 2022-03-23 打卡话题观看本期直播

我们公司有150多名销售人员，之前的薪资结构是底薪+提成的方式，但是最近老板说这个薪资结构起不到很大的激励作用，要进行绩效考核，我之前只做过职能部门的，销售的绩效感觉就是跟业绩个提成相关，所以不知道该从哪里入手。所以想请教各位牛人，销售人员的绩效要怎么做呢？

展开

关联直播

已结束可回放

摘要：底薪+提成是大多数公司对销售人员提供的薪资结构，该方式简单易行，在企业较小或创业发展期确定适用。但当企业发展到一定规模时，该方式就可能与公司的整体营销战略不匹配，所以许多企业想引入绩效考核对业务人员进行管理，但绩效考核是一把双刃剑，用的好可以激励销售人员努力工作，用的不好可能就会流于形式甚至起到负作用。所以本文面结合绩效考核的相关理念，认为对业务人员宜在保留现有提成制度的前提下，采用新增团队绩效奖励的方法并引入相关业务考核指标来进行绩效考核，从而减少绩效考核带来的负面影响。

销售人员的绩效要怎样做，个人认为应该遵循持续改进和员工与企业互利双赢的基本原则。而要做到这一点，就要明确一个观念，即绩效考核不是降提成，而是为了提高销售人员的工作积极性与公司营销战略一致性而采取的有效引导措施。

一、绩效考核的概念和目的

1、什么是绩效考核？

绩效考核的是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，评估时根据员工职级的差别，采用不同的考核方法或手段，并运用评估的结果对员工的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程。

2、绩效考核的目的

绩效考核的目的是对组织、个人绩效进行准确识别和有效区分，为激励机制的应用提供基础依据。

所谓准确识别，是指对组织贡献大、支撑公司发展战略的行为和结果给予肯定；对工作不力或出现问题，没有对组织作出贡献，不能支撑公司发展战略或给公司带来损失的行为和结果给予否定。

所谓有效区分，是指考核结果等级划分有效，不同考核结果等级之间的绩效有显著差别，考核等级为“优良”的一定比考核等级为“合格”的绩效水平高，同样考核等级为“不合格”一定比考核等级为“合格”的绩效水平低。

因此我们对销售人员制定绩效考核方案时就要遵循绩效考核的定义和目的，发挥其引导和激励作用。

二、原因分析：

底薪+提成是大多数公司对销售人员提供的薪资结构，该方式简单易行，以销售额或回款为唯一的绩效标准，可以充分调动业务人员的积极性，并且不用耗费管理者较多的精力，在企业较小或创业发展期该方式确定适用。

但随着企业的不断发展壮大，产品种类日益增多，公司也在度过生存期后就会较多的考虑企业将来的持续发展路径，会不断的对研发新产品、开发新市场做出不断的尝试和努力。而做为销售人员就不会考虑这么多，他们已经适应在现有产品提成政策下获得收益的方法，并且对公司的前途和发展并不十分关心。这就会出现企业现有的业务人员提成政策与企业将来的发展战略之间存在矛盾，这也就是一些企业寄希望通过绩效考核来推动销售人员达成公司战略行为的动因。

三、解决方案

那么我们如何用绩效考核来解决底薪+提成方案的不足呢？我们首先要认识到底薪+提成这个现存方案的优点和不足，要发挥其优点，弥补其不足，而不是要把它给抛弃掉。

个人认为最合适的办法就是对业务人员底薪+提成方案不变的前提下再新增加一个团队绩效奖励计划，同时加入对销售额、市场占有率、回款完成率、销售计划完成率等合适绩效考核指标进行考核，让他们在新的绩效奖励计划中根据绩效情况获得收益，并逐渐认识到公司战略目标和自己利益的关联，同时也避免业务人员对绩效考核会影响现有个人提成比例和收入降低的担忧，保持销售团队的稳定。

另外，在具体操作中，还要通过持续改进，要根据企业实际情况不断调整和完善绩效奖励和考核方案政策，逐渐实现销售人员利益与公司战略目标的一致，实现员工从不怎么关心公司利益到比较关心公司的未来发展的转变，从而实现互利共赢。

四、总结

销售人员的底薪+提成薪资方案有它的优点和缺点，关键我们要根据企业的发展阶段和实际需求灵活的加以调整和改进。绩效考核虽然是一个提高业绩的工具，但我们一定要认识到它双刃剑的作用，恰当应用，发挥其有效性，同时避免伤到企业自身。

最后，向各位HR小伙伴推荐一个刚刚推出的系列课《利润分享激励方案设计攻略》（点击链接即可打开），不仅助力大家解决团队的绩效奖励和考核方案要怎么做的问题，而且帮助追求高效管理的企业系统地解决员工激情、干劲儿不足的问题。

有兴趣的朋友可以关注我的个人主页，在系列课和微课栏目中学习了解。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。