提拔下属，要从气质出发用长避短
——业务与管理也算是两条大道
（要看现在该如何，可直看第三点）
学习思维：
1、将和帅其实是有区别的。将一定是武功高强之人，但帅却可以是武功平庸。做业务一定要专业，做管理同样是一种专业。
2、业务专精者的激励不一定要成为领导领导，可以是荣誉和附加的收益。
3、要用好其业务能力，完全可以给一个业务上的管事。只管带人打仗，其他的人资行政后勤则交给指导员吧。
本文内容：
在我们中国有句俗话叫做打天下容易，坐天下难。这就是典型的业务能力好的人，管理能力不一定好。
如此一句萦耳熟知的管理与业务之间的管理并不等同的真理。却总是被现代职场很企业管理者给忽视。不得不说，还是我们习惯性的以偏概全，最后误人误己。
1、从楚汉争霸说企业管理。——业务精不代表管理能。
我们都知道天下英雄不出项羽。而同样也知道真正的平民皇帝刘邦。他们两人明明差距巨大，为什么最后英雄身死，而平民却创下大汉江山。
这其实就是很典型的一个会打仗与会管理在建家立业上的巨大区别。
项羽起兵能一溜溜的秦二世给拉下马。在于其个人武力的勇猛，凝聚有英布、季布等几大猛将。所以攻无不克，战无不胜。
但其实在没有管理的能力，甚至其自身也没有管理的思维。在其攻破秦都时，其不是想要坐下来管理江山，而是要抢了财宝回家乡去彰显功成名就。后来大势所趋，成立大楚却也只知个人所有，却无管理思维，肆意指派，偏听偏信，导致离心离德。终至战火再起，才有刘邦的崛起——建立起汉朝，最终西楚变西汉。
就是因为刘邦虽然武功不高，文化不深，但知道聚人用人啊。因此其旗下才会有萧何、韩信、张良、陈平等文武能手，而项羽呢？难得有的谋士范曾也被他给赶走了，除了靠自己的勇武打仗外，可说在治国上毫无建树。
这就是在项羽和刘邦在管理能力上的巨大差别，也带来了最后成果的巨大差异。
所以，在企业管理中，我们一定要明白专业业务能力强者，可以是一把好刀，但却不一定是一个好的管理者。
所谓的五指有长短，术业有专攻。业务是一种能力，管理也是一种能力，两者并不相通，也不一定同样聚集在一个人的身上。
2、对员工的激励，我们一定要把握其痛点来激励。
现在很多老板领导也一样知道感恩。知道某个员工业务突出就想要表达对其重视与期待。而这种尊重与期待的表达，往往就是提拔其为一定层次的领导。
美其名曰能力越大，责任就越大。
但却很少有真正的从员工气质、能力专长等方向去认真的分析、思考员工是否适合这样的激励。
而很多业绩优秀的员工也一样并不能清晰的认知自己是否有管理的能力。正所谓，不试一下怎么知道呢？
所有人都认为管理是一种并不需要多专业的东西，是人都可以去管理。这种认识并没有错。因为管理的层级从低到高都有。
但事实是，对于人这类具有复杂思维的动物，却往往脱离了基础的管理业务。人上一百形形色色。对人的管理，这是连***都认为的：与人斗其乐无穷的事情。
所以，会业务，不一定会管理。
因此，做为一个团队的管理者，可以是业务不太精深者，但一定要具有一定的团队领导能力，才能真正的管理一个团队。
因此，对于业务成绩优秀者的激励，我们不一定要提拔其当领导。要知道很多人提拔其当领导的初心就不对——当领导工资高不少。所以让你当领导，就是给你送钱。
这样的心思怎么能是选拔领导的出发点呢？
所以，对于一个业绩优秀的员工，对其激励，不是冲动的提拔职务，而是要考察其能力特点。如果既有业务能力又有管理能力当然要提拔其当领导。但当其只擅长于业务攻坚，却对团队管理无基础的时候，我们完全可以在业务与专业上去思考激励。
比如：给予其专业职称，赋予专业技能工资。给予其业务档次超额提成，让其获得更多的收入。授予其能手称号，奖励其大额奖金。都是可以的。
当然，是否能选拔做为团队领导，我们一定要看其是否有着当领导的基本能力。这个领导的能力有哪些，一般情况在基础上有三点能力：
要会沟通。沟通才能赢得发展。这是基础。无论是对上下平级的沟通，只有沟通才能让团队的业务可以变得清晰，有方向。
要会计划。只有你能将工作业务安排得妥当，你才能让团队的工作行为开展得有效益，有性价比。
要会领导。这里的领导就是能引领和辅导的意思。一个团队的领导者，一定要能引领导伙伴走正确的路，要能在；思想和行为上能有指导，并能辅导他们的成长。他们才能对你心口皆服。
当然，对于如何提升自己的领导能力？在《职场实践4如何让自己更为快速的升职加薪？》一文中有分享。可自行点击链接阅读。
3、对于已经点错鸳鸯谱误当领导的业务能手，该怎么办？——亡羊补牢为时不晚
在管理中，我们会发现一个只是业务型的领导，往往会将团队搞得一团糟，甚至连其个人的业绩都大受影响。最后搞得整个团队、相应承接的上下游团队都很郁闷。
都有苗头了，自然要快速止损。分析差距，快速亡羊补牢。
一是有可能的话就立即给其配一个更高级的领导去辅助坐镇帮带一段时间的团队。比如挂职或者督辅都可以。边帮助***团队，同时一边教导其管理。
二是有可能的话还是找一个管理上更专业的去带团队啊。而该业务型领导，授予业务称号去做业务主管。发挥其所长。
三是如果实在找不到人，还得其勉强呆着过渡。那么就要减小其业务压力。将其业务分部分出去，让其就算是耽误也可以小点损失。业务简单了，管理也相对简单一些。其压力自然会小一些。管理也就会好一些。这就是管理的难度要给减小。再徐徐图之。
小结：
做员工激励，我们一定要分析其气质与能力长短板。要充分发挥其长处。而不要为其激励的机会所带来的一时金钱而误了团队和个人。
要明白成绩与管理并不完全相通，一定会有侧重。
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16楼 脱俗的月季18031819
企业中一般会出现这样的现象：1.提拔业务能力强的人做管理，胜任不了，重新招管理人员，老人又不服气不配合工作，导致留不住新人。2.如果公司花成本去培养好像还不如招一个新人呢。3.老板觉得用现有的人成本会更低，其实他忽略了隐形成本。
12楼 骑毛驴的阿凡提
嗯 看了前两篇的分享 总结了一下：
晋升过程中，首先需要做到的就是知人善任；其次是完善公司相关的晋升方面的体系建设，比如任职资格体系、晋升体系、薪酬福利体系，围绕转岗、上岗等根据任职资格体系有相应的培训，人员晋升做到晋升前、在岗中、上岗后的过程培训与督导，这样给员工提供学习的机会、领导引导的机会、薪酬福利的保障，对员工的成长也会有一定的帮助
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23楼 Betty98157
谢谢分享