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一、履新妄动推绩效：
本文一开头我可能要先说点题主不喜欢听的——本来是一手好牌——有老板信任、直接让题主来做绩效考核，没想到竟然被题主打的稀烂。不知道题主是否有感觉，起码我是这么看的，虽然题主老板嘴上没说，但是题主现在还有“被下课”的风险，我真是服了题主了，来来来，先让我罗列一下题主的“几宗罪”吧。
（一）没有深入调研情况下妄推绩效：
题主刚到一个新公司入职，目测应该跟老板还在“蜜月期”，深得老板信任，否则老板也不会一上来就让你推行绩效考核。这本来是一把好牌——毕竟有老板信任，做什么都背后有支持，但是，也要审时度势才可平稳落地——因为空有老板信任，而得不到公司上下认可的HRM不可能是一个称职的HRM，当然也不会干的长久。
那题主可能会说了：“老板让我推绩效，那我总不不办吧？”
我曾经提倡过HR要有一种精神，是什么精神呢？是“管理咨询精神”，我们要做企业的“内部管理咨询师”：发现问题、分析问题、解决问题。
老板提出来“各部门管理不善、效率不高，”的只是老板的一种感觉或公司管理的表象，但是，题主你想过没有，背后的原因究竟是什么呢？是不是老板说的“缺乏绩效考核”导致的呢？未必。一切的答案都要经过深入的对企业情况的了解、访谈、分析之后才有可能有定论，而且，这种问题的解决，以我的经验，不可能是单一的一种制度推行就可以解决的，你要问我是什么方案？那这就是另外一个问题了——这完全可以做为一个内部的管理咨询案例来处理。
如果我是题主，我刚刚履新，老板让我推绩效，我会跟老板说：“我刚来公司，公司的情况不了解，请给我一个月的时间来熟悉情况，那时我会给到更加合适的解决方案。”
但是，本文的第二部分，我还是会给题主提供"新绩效考核体系如何建立"这个议题的解决方案——为什么？因为题主已经把自己做进”绩效考核推管理“这个局里了，给你个药方，看看还来不来得及挽救你在这个企业的“命运”。
（二）绩效方案的设计完全脱离实际：
没做调研、贸然开始推进绩效考核方案是题主走错的第一步，接下来题主走的第二步更加离谱：绩效方案的设计完全脱离实际。
题主可能会问了：“你又没看到我的绩效考核方案，怎可如此指责？”
题主，是你告诉我的呀，在题干中原文是这样的“加入公司后我根据书本上的知识对企业目标进行了层层分解，搭建绩效指标库，并作出了相应的绩效考核方案给到老板确认”，这真是“纸上谈兵”。
（三）绩效方案推行之前没有做铺垫：
绩效方案得到老板的认可之后，题主就立即着手推行了，并没有进行相关的“铺垫”工作——这里的“铺垫”可以是绩效培训也可以是非正式的沟通，然而，都没有，就硬生生的下发制度，开始推行。
（四）绩效结果应用竟然与工资相关：
如果我说题主嫌自己“命长”是我危言耸听，但是，题主就在“作死”的道路上越走越远——人家业务人员竟能从绩效考核方案中看出了“变相降低工资”，虽然我不知道题主是如何“动别人的奶酪”，但是我要跟题主提一下“双因素理论”：真正可以对员工起到激励作用的是激励因素，激励因素包括奖金、成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等，而工资属于保健因素，请务必谨记“不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性。”
从这个角度来看，题主对人力资源的相关理论及应用并不熟练，而且实际应用的时候还走到了理论的对立面。
Tips1：题主人力资源相关理论、知识掌握并不扎实，对于如何应用更是一知半解，实际的工作经验中欠缺履新的经验，这都是题主走到这一步、骑虎难下的原因。
二、脱离实际吃不消：
题主可能会怼我：“你行你上呀？别在这里叭叭叭的说我。”
那是，你给了我多少钱我给你指出你的不足之处？如果你不虚心受教，那我也就言尽于此，下面的内容题主可以不必去看了，道不同不相为谋。但是，如果题主在听了我说的之后，认为我说得有道理，接近真相，那接下来的内容，供你参考。
详细的解决方案如下：正好我上周五写了一篇文章探讨《人力价值在考核之一：如何获取业务部门支持》这个话题，题主不妨移步去看一下详细的解决方案。
接下来，我给到题主更广阔的一个视角，讲一个我的亲身案例：
彼时，我刚刚进入一家小型投行，这不仅是我进入一家新公司，也是进入一个新行业——从房地产行业转战到完全陌生的金融行业。情况跟题主类似，老板提出来公司没有绩效考核体系，让我建立绩效考核体系。
我的思路是这样的，先组织了跟公司各大业务部门总监的动员会，会上表明三层意思：
第一，我刚刚进入这个行业，虽然我作为人力部门负责人在公司里已经工作过一段时间，也对公司所在行业有了一定了解，但是在金融专业方面，各位总监是专家，需要向在座各位不断学习。（戴高帽，拉近彼此心理距离）；
第二，公司绩效体系迟迟不建立，对于在坐各位其实是最不利的。
在坐的都是聪明人，话不必说透——分钱（奖金）要有依据，这就是我没有说明的点，但是大家都听明白了——这一句其实就是把对方拉在跟人力资源一条船上的关键。
第三，绩效考核其实是一项最有效的管理工具，人力资源部门在绩效考核体系推动过程中只是提供方法论和工具，并不是拿这个工具来考核在座各位，而是请在座各位拿着这套工具去考核所在部门员工的绩效达成度，考核权还在各位手中。
经过了这次动员会，人力资源部成功地把各部门业务总监争取到一条船上，有了共同的利益点、有了共同的出发点，在新绩效体系的推行方面就占据了先行优势。
有了业务部门总监的支持、再加上老板、合伙人们的支持，那新绩效考核体系的建立就成功了一半，在接下来绩效体系建立过程中，人力资源部遇到的阻力就很小，几乎没有不同的声音，可以说是顺风顺水，试行之后很快就正式发布了。
Tips：绩效考核体系的建立切忌“纸上谈兵”与“脱离实际”，而要“密切联系群众”，有了“坚实的群众基础”，从群众中来再到群众中去，才有可能取得真正的成功。
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20楼 Katharine33134
积极推行绩效，但是脱离公司实际情况去实施是不可行的。一味的只是为了更新绩效制度和体系或者照搬其他公司成功的绩效体系，脱离自身公司实际情况，最终的结果不但不会进步，甚至还会不如以往的情况。
18楼 psy20131126
每次看萌萌老师的分享都收益匪浅，确实应该理论联系实际，不能只是“纸上谈兵”，否则最后可能落个“赔了夫人又折兵”。
9楼 木棉树Q
拜读精华：
1、绩效考核其实是一项最有效的管理工具，人力资源部门在绩效考核体系推动过程中只是提供方法论和工具，并不是拿这个工具来考核在座各位，而是请在座各位拿着这套工具去考核所在部门员工的绩效达成度，考核权还在各位手中。
2、绩效考核体系的建立切忌“纸上谈兵”与“脱离实际”，而要“密切联系群众”，有了“坚实的群众基础”，从群众中来再到群众中去，才有可能取得真正的成功。
5楼 碧海银天
会存在这种企业，老板一言堂，下面的各部门领导人对绩效一点认知都没有，即使培训了也是表面功夫，你让他们各自部门出绩效标准比登天还难，然而老板就紧盯着你HR把结果出来。因为这种企业根本不具备考核的环境，然后都学着去考核。根本的岗位职责不明确，工作流程不清晰。
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21楼 HRD刘先生
学习了 我也同样遇到这样的问题