这题目往往发生在中小企业的HR身上，大部分问题其实是因为HR有心病，这是一种执念，妄图将企业管理提升到和大型企业标杆企业管理对标的水准，所以拼命的学习最新的名词、理念、工具，然后把自己弄得焦虑的不得了，然后环顾四周，发现一群猪队友，作为部门负责人怎么连点基础素养都没有。愤然离职跳槽，可不管换了多少企业，哪怕跳到稍微高端一点的企业，还是面临同样的问题。
企业的老好人为什么这么多？是因为中小企业的默契？还是因为这些部门领导知道，他们和老板是有区别的，具体表现在无法让管理者做“坏人”，团队是自己的，钱是老板的。交情是自己的，制度都是公司定的，身份职责决定了必然有的人注定成为“红脸”，而有的人只能是“白脸”。所以为什么说别人是领导呢？因为“领导们”很清楚这个问题，这也是为什么在国有企业中改革推进这么困难的原因，因为总有一些人抱着这种“大家一起齁老板羊毛的心态在工作”
不过话说回来，能做好人，谁愿意去做坏人？这件事照搬西方的KPI、OKR，还是编排岗位的说明书，这件事归根溯源和专业能力无关，而是和每个人思考问题的方式有关，所以我们说问题出在HR心里。设计计划和考虑执行的时候，就需要把人性的角度考虑进去。
这个问题不是一个考题，没有标准解答方案，也不是修改绩效考核就能改变现状的。破题的关键在于“人”，再通俗易懂就是HR要懂人情世故。懂人情事故不是说你要成为你厌恶的那些“老世故”，而是要理解别人为什么要这样做事情。理解这件事之后，然后在设计方案或者在修改方案的时候就要思考，在这种环境情况下，究竟需要一个什么指标能用在其他工作中。
强调一遍，究竟什么指标是需要呈现结果的，这部分就是关键指标，但是这种关键指标对于部门领导给下属打分的，只有两种情况。
但是这个案例中为什么我在强调是HR的问题呢？因为按照这名HR的表述，绩效激励性低，不代表员工的满意度低。换做员工其实特别是越是高级员工，越是希望旱涝保收，因为这样他们才能稳定偷懒。
而且绩效指标和各种管理挂钩也会产生新的问题，猜想这个绩效指标可能和年终奖、优秀员工评选、员工晋升、资源优先配置，这些种种都和这个绩效指标挂钩，是的这个制度看起来很有体系。就是没有考虑到执行者的心理压力。
这个月“大卡”表现得不好，但是我要是给他一个C，完了今年他的年终奖泡汤了，那我怎么打的下手。下个月“思考鱼”表现又很差，在给他一个C他要末位淘汰了，算了算了还是给个B，让他保一下命吧。诸如此类，是的制度是完美的，但是落地是残缺的。从人治到法治，需要的是适合企业发展优先，而不是一味求科学健全规范。
解决完心病的问题，这边就要来下药了。所谓心病还需心药医。所以破题的关键在于：“为什么HR会对这件事这么上心”。
同样是寺庙的和尚，为什么有的就能接受当一天和尚撞一天钟，有的和尚就要西天取经呢？这个差距是什么?是理想信念，还是责任使命，又或者是有的人就背负个使命？其实不然，因为这件事的设计和推行是HR在做，所以他发现现实和理想有了差距之后，他不甘心，他在极力的找外部原因，其中一个就是：“大咖们你们快过来看啊，我这些部门经理啊真的不行啊”
反过来想想，如果今天我给了一个伐木工人伐木机而不是斧头，他的效率会提高，你还手把手教会他怎么用，而且他用完觉得，嗯是的效率是变高了。这时候你让他别用，他都不会理你，因为这工具太好用了。所以本质上是因为这些部门领导拒绝你就三个理由
本质上企业中更大的问题是出现在第三个环节，而这个环节我们统称为心病，而心病是会相互传染的。
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25楼 Malcolm39202
绩效考核目的是为了有效管理员工的工作绩效，督促员工积极完成工作，从而提升公司业绩。案例中出现一碗水端平的现象等于说公司的管理处于“吃大锅饭”的情形。这样容易导致绩效好的员工向反方向转移，因为他们觉得干多干少都一个样，长期以往就会影响整个公司的业绩。做为HR在设计员工考核方案时涉及权重较大的，一定要全部量化考核，不能量化的要定性考核，同时给予多维的限制（如时间、数量、频次等）。
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