“陈经理，我们部门的人招的怎么样了？最近好像没怎么给我们部门安排面试啊！”外贸部刘经理来到我们部门，冲着陈经理抱怨道。

       “怛人，最近没有给外贸部安排面试吗？”面对刘经理突然的质问，陈经理从座位上站起来，有些怀疑的问到我。

       “外贸部的人太难招了，合适的人才也太少了，好不容易约来几个面试的，又因为各种原因谈不妥。不过，刘经理，一直以来给你们部门安排面试的人可是最多的。”我急忙解释道。

       “给我们部门安排面试的人是不少，但是没有人来入职啊！我知道你们也很努力，可我们部门今年的任务很重，老板又要求拓展市场，开发新客户，没有人，我们是绝对完不成任务的。你们得想想对策，老这样下去，也不是办法呀！”刘经理也很无奈的抱怨道。

       陈经理又跟刘经理解释了一会儿，把刘经理打发走之后，陈经理对我说道：“怛人，外贸部这么久没招上人来，你该写报告了。”

       我说：“好的。”

       于是，我写了一份关于外贸部招聘情况的分析报告。根据外贸部年度工作计划，分析了外贸部现有编制、人员结构及业务能力水平等，重新规划了外贸部组织架构和人员任职资格；也分析了招聘难度的原因，如公司地理位置偏僻、工资水平低、整体福利不够健全等，导致对求职者吸引力不够。当然，根据招聘难度，我也提出了改善问题的措施，如根据市场行情提高工资福利水平、实行双休等建议。

       我把分析报告发给陈经理，陈经理拿着报告去找老板。

       一个星期后，陈经理告诉我：“你的报告老板同意了！另外，我们要研究一下，看看怎么在公司推双休的事情。”

       按照新的招聘政策，两个月内，我把外贸部要招聘的岗位都补齐了。刘经理再也没找我要过人，反而还夸我们人资为大家争取了福利。

       以上是我在某家公司人力资源部做招聘岗时经历的一件事情。那个时候，公司有三个工厂，所有招聘的事情，都由我一个人来完成，每年工人的招聘量在一千人左右，职能部门人员招聘量在一百五十人到一百八十人之间。由于公司地理位置较偏，工资福利不是很完善，再加上公司所处行业的特殊性，相关的人才是很短缺的。人员流失率高，再加上企业不断发展壮大，招聘的工作压力一直都很大。在招聘工作上，我会根据公司每年的战略目标及各部门的年度工作计划，进行招聘和人员调配。结合各部门实际情况，既组织内部竞聘，也组织外部招聘，还有应届毕业生导入等等。从招聘制度、政策的建立，到招聘流程的梳理与完善，我个人认为，我一直做的都很优秀。而我招进来的各岗位人员，从他们入职那天起，我会一直跟踪到他们离职。加之我为人比较热情和积极负责的态度，每一位员工在工作上出现了问题，他们都愿意跟我说说，所以我总能第一时间掌握每一位员工的思想动态，然后针对性的采取措施，争取把问题解决在“萌芽”状态。虽然当年我只是个招聘岗，但是各部门规划、人员培训、薪酬绩效和员工关系，我都涉猎和学习了，也能深入到公司各个部门，包括学习和了解他们的业务，再结合他们部门的实际情况，给出人力资源政策支持和建议。经过我在这家公司一年的学习和努力，每次安排各部门复试时，他们都会跟我说，你认为合适就行了。对于他们的这份信任，也说明了他们对我能力的认可，我心里当然是高兴的。这样讲，我算不算是一个合格的HRBP呢？

       而HR“三支柱”，是最近几年一直比较火热的话题和人力资源工作模式，各类企业，不分行业、规模大小和业务结构，都争先效仿、学习，甚至导入。但是，我听到最多的是，大家只谈HRBP，不管年纪轻的，还是年纪大的，也不管做没做过人力资源的，懂不懂人力资源的，都要谈上几句HRBP，仿佛不知道HRBP，就已经落伍了。对于企业或者某些从事人力资源工作者来讲，也大有招进一个HRBP，就能解决企业所有问题的意味儿。

       有一次，猎头联系我，说有一家生产型企业有个HRM的空缺，问我有没有兴趣。我当时正好有换工作的意愿，就答应可以聊聊。当我到达那家公司后，一个小姑娘接待我，她递给我一个应聘表格，让我填。我填完后，简单跟她聊了几句。她告诉我，她们公司没有人力资源部，而叫行政人事部，整个部门一个有四五个人，还包括一位行政副总。而他们的分工是，有负责招聘的，有负责考勤管理和算工资的，还有负责行政事务的。她还说一会儿给我面试的，就是那位行政副总。

       小姑娘把我带到她们行政副总面前，也是位女性。落了座，这位行政副总问我的第一问题就是，你懂HRBP吗？

       我不无疑惑的答道：懂一点儿。

       然后，她好像很骄傲的跟我说，我们公司要导入HRBP，因为公司规模比较大，业务发展也比较快，所以需要了解业务的HRBP去做支持。

       我听后，直冒冷汗。我姑且认为她说的是真的，但是，从他们公司行政人事部的现状来看，连传统的人力资源六大模块都还没有雏形，甚至搞清楚，就说要导入HRBP，我心想，你是真想学习中国，直接从封建社会过渡到社会主义社会吗？

       当然，这也不是不可能，但是成功的例子，似乎是太少了。

       我又抱着学习的态度，向她请教了一下她所理解的HRBP。结果，连她自己都说不清楚。后来，我们又讨论了一下公司人力资源其他方面的问题，结果也是不言而喻。

       最后，我逃离了。

       HR“三支柱”是一个有机的整体，是相互协调，互为支持的循环的人力资源工作模式，它是把传统的人力资源六大模块的工作职责重新进行了划分和组合，用以提高组织运作效率和员工体验。但是，不管是用传统的人力资源六大模块去规划人力资源部的工作内容，还是采用HR“三支柱”去支持企业的发展，扎实的人力资源专业知识永远都是成功的基石。

       现在很多企业都存在一个问题，就是只谈HRBP这一个支柱，却忽略了其他两个支柱的支撑。你单拎出来一个支柱，没有其他两个腿儿作为支撑，能走的远吗？当然，你想换一种人力资源工作方式，这无可厚非，因为所有的工作模式，初衷都是为了实现企业的战略目标，提高企业组织的运营效率。传统的人力资源六大模块也好，新流行的HR“三支柱”也罢，其实二者并没有好坏和优劣之分，符合企业发展阶段和现实状况，才是最重要的。传统的人力资源六大模块是以工作职责和工作内容来划分的，是以“事儿”为出发点来处理问题，而HR“三支柱”，是从人的角度来考虑问题，就是国家提出的“以人为本”的理念。但恰恰就是这一点，国内企业，尤其是生产制造型企业，是做不到的，或者说关注度不够。所以很多企业搞的HR“三支柱”有形无神，甚至连形都没有，只是那么称呼而已，最后就搞成四不像。

       所以说，对于现在的很多企业或者从事HR工作的人来讲，不要盲目的去追求时尚，赶时髦，以为用几个流行的洋词儿，就能改变自身企业人力资源薄弱的现状。没有扎实的人力资源专业知识做支撑，不结合企业实际状况，盲目的跟风，你的跟头会摔的很重的！

       那么，具备什么样的能力，才算得上是一个优秀的HRBP呢？个人认为，主要有以下几点：

       首先，要具备扎实的人力资源专业知识。自从江湖上流传“三支柱”以来，各路HR英雄人物们开始争先效仿和学习，但是由于中国企业传统的管理模式和HR从业者自身的专业知识，导致“三支柱”在中国企业的实践中，效果并不理想。直接复制行不通，于是，中国人的聪明才智就体现出来了，那就是改造它。于是，现实中各企业对HRBP要求，更像一个懂人力资源全模块的人力资源经理。由此看来，扎实的人力资源专业知识，才是高效工作的王道。

       其次，是高度的责任感和工作的主动性。中国的历史经验和教训告戒我们，被动就要挨打，甚至是被淘汰。当今社会各方面的变革太快，我们不主动学习，就会陷入职业生涯的窘境，这也是很多HR从业者当前面临的一个现实情况。我们不敢说要做“弄潮儿”，但一定要跟得上时代的步伐。

       第三，是要具有人力资源统筹管理的战略观。从当前各企业对HRBP赋予的职责和期望来看，其实并不简单。根据企业发展战略，敏锐的洞察企业内外部环境的变化，统筹各种资源，针对性的制定人力资源政策和采取策略，提供专业化的人力资源服务，满足企业发展需要，是一名优秀的人力资源从业者或HRBP应该具备的素质和能力。

       再次，是要具备高效的沟通和组织协调能力。人力资源就是不断的与人打交道，把人搞定了，就把一切都搞定了。而人力资源各项政策，针对的也都是人，所以说，高效沟通和协调能力，是人力资源从业者不可缺少的技能。

       如果在工作中，你遇到一个懂得放权的老板或领导，那么，恭喜你，你是幸运的。我的能力就是在陈经理的完全放权下，锻炼出来的。犹记得那个时候，我做招聘工作，陈经理从来都不会过问，任我自己怎么搞。只有当我遇到困难时，才会向他请教和汇报，经他一指点，我就立马醍醐灌顶，茅塞顿开了。而我在工作上，也从来没给他掉过链子。

       其实，我真的不懂HR“三支柱”，也不知道HRBP应该是干什么的，以上，只是个人的一点儿想法，浅薄之处，让诸位见笑了。