人才梯队建设的内核是做好人才储备，避免人才断层。当用“梯队”来形容时，人才的发展模式是“二维”的，顾名思义，从下往上爬梯子，是一梯连着一梯的。要实现人才池这泉水活起来，保证充分的人才储备灵活性，我们可以从另一个“三维”角度去看：打造人才供应链。
人才梯队建设（人才供应链打造）七步法：
第一步：人才供应链或者说人才梯队建设应当起始于对组织战略的洞察，其次是战略分解下的几个大方向把握。不同的资料或者派别有不同说法，在这里，我把它们分为两大方面：内部环境、外部环境。内部环境可以包括：公司的业务模式、组织发展状态、企业文化；外部环境可以包括：市场洞察、挑战和机遇。有了战略洞察，就把住了大的节奏，清晰了方向。
第二步：确立标准，是保证体系化运作的重要原则。接下来，就要基于企业战略和现状问题分析，建立企业的工作标准和人才标准。落到实地，比如很多公司都在做的岗位任职资格体系，包括：标准作业手册、岗位说明书、胜任力模型、人才画像等。
如果说从第一步到第二步是逐渐“落入凡间”的过程，那接下来将会更加脚踏实地。
第三步：通过人才盘点，诊断组织人力资源现状，通过九宫格或者其他人才盘点结果呈现工具区分已有员工中哪些是中流砥柱核心员工（即人才梯队中的承重墙），哪些是重要员工（即建房子不可缺失的砖头），哪些又是可用材料，最后剔除废料。
在人才盘点的结果中，应该要绘制一张人才发展地图。之所以是“发展”地图，那显然这张图就是可以动起来的，所以，要在这张地图里接入“时间”的概念。
当这张地图做得足够细致的时候，甚至就可以看作是“人才梯队建设全景图”。有的管理人员粗一看这张图，会认为是继任计划，或者说“替补计划”。但我年初时在公司与部门长一一梳理部门人才发展地图时，开场总会先说：这张地图并不直接针对于岗位，而是更多的针对培养未来人才，针对能力的一个梳理。以此与部门长达成共识。
在这张图中，关键信息有：组织脉络、现任人员、分梯队的替补人员、不同梯队替补人员的培养时长、基于不同才能的多方位发展。
（简化版图，可根据需要自行调整设计，制图安陌周丹）
第四步：外引内培。这个动作比较核心的体现了人才梯队建设中的“建设”这个词。如何建设，简单来说分为两个方面：外部人才引进，落地生根；内部人才培养，打通发展路径。
内部培养有一个很好用的工具叫做“IDP”，其实也就是“个人发展计划”，这是高度对接人才盘点结果的一个人才培养工具。根据人才盘点中，人才培养的目标岗位、能力模型、优势与不足、可开发潜力等等要素，定制化制定属于每个人（也不用全员，主要是针对关键人才）的培养路径和节奏，模板很多，大家感兴趣可以去了解。制定IDP重要，对进程的把控和跟进结果产出会更难一些，在这个环节，效果很容易打折扣。
尽管很多公司都费尽心血的培养自家军，但几乎无一例外的是企业又都想从外部招来大牛“拿来可用”。所以，怎么招、怎么用，就值得去设计，需要去和人力资源各个工作?？榱恕Ｔ诖瞬蛔稣箍?。
第五步：评估机制。人才梯队建设中后备军的打造不像是立皇太子，皇帝立了太子非重大情况一般是不废黜的，否则动摇国本，但也正因为此，历史上的太子队伍里出了不少脓包。所以在搭建人才梯队的时候，我们要有意识的去搅动这泉水，匹配相应的绩效评估机制，如OKR、KPI等等的。从而让后续的深度培养、人才汰换有足够的依据作为支撑。
第六步：不要只“打巴掌”不给糖。说得严重了些，但确实应该在给梯队建设中的目标人才们施加压力的同时也匹配足够吸引人的薪酬福利或者搭建有效的激励机制。不要再依赖喝一口水吃一个大饼的模式了，人家都说了，胃不好吃不下。
第七步：弘扬企业文化的品牌管理。我们说了，人才梯队建设的出发点之一是企业文化，其实贯穿整个组织活动的，哪一项又没有企业文化的踪影呢？
我们在做人才梯队建设的时候，可以去思考，我们的企业文化体现在人力资源上是什么？我们HR的品牌文化是什么？“以奋斗者为本”算不算华为的人才文化呢？我们希望传递什么文化出去？“唯才是用”？“狼性”文化？“和和气气”？或者，其它……
以上可以看出，人才盘点是人才供应链打造的重要一环，也可回应卡题所述之异同问题。七个步骤走下来，只要真的都落在实处，相信我们人才梯队的建设，会有收效。
打个小结：去实战，在实战中发现问题，解决问题。这也是我一直追求的学习和输出模式，共勉！
大家可以试着去画一幅“七步走”的工作图哦，也可以分享给我这个懒人！哈哈……
167
150
30
分享
6 位牛人参与
刘不是
刘伶谈薪论效
阿东1976刘世东
丛晓萌
近24小时数据量增长最快的文章可上榜
查看未读消息
查看最新消息
30楼 海情HR
清晰，我都记住了