文|刘世东
HR是做服务？问题解决？还是方案决策？
——人资管理不同层次应具有不同的服务职能
在大多数人眼里人力资源管理者，其实就是“打杂服务”的，而当高一蔑片看待时就是“只知道制定些制度来管我们”的一群人，当再高看一些时就成为了“老板身边的人”。
而在工作中，大多数HR也是这样想，这样做的。以此来实现自己的地位、前程与待遇的提升。
但很多HR其实并没有搞清楚，当自己的业务地位在不同层次时，其实只具有相应层次的服务能力。当你想超越时，往往并不具有使人信服的能力和权威。
所以，正确行使你在该层次的权限，才是你能获得其他部门支持的基础。（对本话题的分析可直看第二大点）
一、搞清楚自己的工作层次，有助于明白自己的权限能力。
前段时间在“如何看待HRBP频频遭遇业务部门吐槽？”的话题中，我于《HRBP——是1927年的支部建在连上吗？》一文中就说过人力资源工作应有三个层次：
一是作服务员提供服务和支持，这是尚处于做事的层次。
二是作管理提供管理和协调，是属于做管理为业务提供解决方案的层次。
三是作高参制定政策和机制，这是进入到人力开发的专业层次。
我们也可以明显的看到，与传说中的HR三支柱的功能基本类同。
SSC共享中心是管理人力资源常规、重复性的业务。有制度流程支撑，按章办事，快速行动就行。核心是快速执行。是企业规章落地、事务服务的推动、执行、服务者。
HRBP业务伙伴实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者。主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。就是要求HR深入到业务单元中去，找到痛点，用人力资源的方式加以解决。其实就是通过人资管理，协调、辅助推动业务更好完成。是一个随军参谋者。
COE专家中心呢，更多的是出战略规划和问题解决方案，并进行知识沉淀，是企业通过内驱实现发展与变革的推动者。工作性质更多是阶段性的项目性质，处理并满足复杂的，异常的，制度流程未包含的，以及业务独特的人力资源需求。是居于中枢的总参。
因此，企业是否需要推行三支柱模式，其实在企业大小规模上并不重要。重要的是，企业HR是否具有应有的工作层次，才能决定是否能使用BP这个模式。大企业，可以将随军参谋配置到各部门，小企业那就参谋服务整个企业。
因此，当企业的人力资源管理体现出的水平在某个层次时，决定了你在该企业的管理地位，同时也决定了你在人资管理过程中所起到的作用。
正如我所取的标题：HR是做服务？问题解决？还是方案决策？
基础层次——HR是做服务。
当你边制度的起草也只能照搬，连执行也不能到位时。你只能按照制度流程规定的动作，做好服务，完成具体的考勤、劳保、造表的事就好。要想提升层次，那就好好的总结分析学习提升自己的业务层次。
中间层次——问题解决。
当你能通过人力资源的角度提出解决问题的方案，能看到业务与人资中的关联时。你能自发的完善人力资源的管理体系，并提出新的激励机制。以此更好的与其他业务板块更好的解决各种问题，提升工作的效率。
高级层次——方案决策。
当你能在工作可以熟练的运用人资及其他领域知识来设计业务的更好完成方向，能创新企业人力资源的政策、机制、流程、方案，并能展现其有效性时。这时你成为了设计者、管控者、顶级高参。企业自然会将你纳入战略决策层，成为企业战略专家。因为你能提供匹配发展的人力资源战略。
二、不同层次在工作面对业务应具有的不同工作权限
在本话题中，我们可以看看该企业的人力资源管理处在什么层次？很明显他们尚处于刚准备进入第二个层次的时候。
1、才建立部分流程制度。
表明才初进入部分的规范管理。
2、人事异动例如调薪调岗或者转正等流程，都需要经过部门领导、人事部审批最后给老板签字确定。
表明对自己的层次也不清晰。还处于“人事”阶段，而且老板不只是签字，而是要批准。象薪酬等涉钱的事务，人事原则上只有建议、审核、复核的权限。没有批的权限。
3、部门领导为留人给其申请加薪，人事部门认为这种加薪会破坏企业公平性不予通过。结果该部门领导直接找老板签字通过，导致HR最后成了被通知执行的对象。
表明在别人向你申请的时候，你只是想到了均衡的一面。没有考虑人才挽留的一面。不能帮助解决业务部门的问题。当然最后只能做执行的事务。
因此，在处于不同层次的时候，我们必须要明白自己的工作权限。
1、面对这种情况，HR应该怎么办？
一是搞清楚原因。既然业务部门为留人都来申请了。自然要明白其是为留人。那么薪酬是否是关系其离职的主要原因？有无其他途径可以挽留（是否有其他原因）。
二是是否能善后。如果不给该人涨薪离开了。是否可以立即在不涨薪、不影响业务的情况下，给他马上补充一个人员。
三是薪酬调整幅度。没有完善的薪酬制度要调薪，害怕影响公平性。那么是否考虑从另一方面来提升待遇进行挽留。如提供一些理由的福利、帮助解决一些该员工其他的问题等。
2、是应该坚持制度的严肃性还是先建立完善的薪酬制度？
本话题中根本就没有制度的严肃性可言。不完善的制度本就严肃不了。只有在执行中来完善。发现问题，就不断的调整。
话题中HR如果还需要先完善薪酬制度。人去哪了都不知道。只是在平时的工作中，我们遇事应该：
一要从上下——企业与下属来考虑。即企业条件与制度是否允许这样调薪，员工薪酬现状是否会造成紊乱
二要从左右——部门之间工作来考虑。即如何才能有效的支持业务部门工作完成。每个问题都不会只有一个解决的方法。但哪个方法更好，成本更低，却是在平时的工作积累、总结中才能发现。
3、面对突发性加薪申请，HR如何处理？
突发性的申请，老板都批了，当然做好自己的本份——执行。只是如何来处理如果在没有报到老板那前，就如前1所说的怎么办就行。
而老板已经批了。那就要有两个问题要及时解决。
一是考虑员工薪酬的失衡问题。为不至于影响企业员工的心态问题，我们必须要考虑在调整的薪酬数额等额度上的换个方式激励。如因为某个事情的总经理特别奖；如特别委托该同志进行某项研究的活动经费（通过月度分发的形式）。
二是做好企业员工薪酬分析。看是否企业的薪酬能否跟随得上市场的薪酬水平，是否还具有有效的人才激励性。不要这个员工才安抚下来，隔天又来另一个。
三是做好薪酬制度的完善。薪酬的调整应属于薪酬制度的一部分。而薪酬的调整应具有常态与特殊两个状态。常态属于市场导向，而特殊属于个别奖。但必须明确规则，而不是毫无信服的力度。
小结：
做人力资源管理要有不断向高层次挺进的心。而只有向望没有相应的能力提升是不够的。要在平时的企业状态的分析总结中，找到自己能提升、展现的能力方向，才能在该企业获得更好的发展。并获得企业各层次、各业务板块的支持。
【评论有奖】16:00前在此文章下面评论10字以上，即可获得《2019年度中国企业人才流动及离职动态研究报告》，奖励于17:00发放，届时点击此处领取奖励，昨天奖励已发~
210
91
113
分享
111楼 阿童木51016
首先，要明确一个观点，人资部门的存在是为了什么？制度终归有时效性、局限性，个体情况终归是要具体分析。但是并不是说没有章法，员工因待遇离职，部门领导申请加薪，这里面需要去深思的问题很多。需要左右平衡。才能站住自己的脚。
110楼 遇春23609
首先，要明确一个观点，人资部门的存在是为了什么？制度终归有时效性、局限性，个体情况终归是要具体分析。但是并不是说没有章法，员工因待遇离职，部门领导申请加薪，这里面需要去深思的问题很多，一个关键的问题是：制定没修改之前是要遵循，这个员工的价值值不值得破格？ 再深思整体设计，如果这个员工是高水平但是一直拿低工资，为什么没能给予他应有的薪酬？反之，如果加薪，那么会形成一股辞职逼加工资的不良风气。所以严肃
7 位牛人参与
刘伶谈薪论效
阿东1976刘世东
刘不是
丛晓萌
秉骏哥
查看未读消息
查看最新消息
113楼 Betty98157
搞清楚状况，朋问题解决出发，找到理由与方式。部门不会不同意吧？？