文|刘世东
HRBP——是1927年的支部建在连上吗？
——好好一个支部建在连上我们给搞成了啥样
话题外：何谓支部建在连上？
在前几年与一些HR朋友聊天，我就说，人力资源工作应分为三个层次，一是作服务员提供服务和支持，二是作管理提供管理和协调，三是作高参制定政策和机制。
而这三个层次其实体现在企业体制中，其实对应基、中、高三个层次，而分别体现在企业基层大众、业务团队与高层管理。
而这样的体制结构其实与我党我军的建设有些类似。在1927年毛主席提出了将支部建在连上的决策，并获得成功，形成了上有党委，连有支部，排有小组，班有党员的基层组织管理体系。形成了层层有抓兵手的组织管理，使我军一步步壮大。
而支部建在连上在我军中起到了三层次作用。
一是从制度上使党的路线、方针、政策落实到基层有了保障。
二是从兵员思想政治上做好服务，稳定基层，培养骨干。
三是让党支部在部队基层能积极发挥党的领导核心作用，既能联系群众，又能起好上级组织和业务团队之间的桥梁纽带作用。使党的领导能实现真正对部队的领导。
回话题：HRBP应起支部或排小组班党员作用
在很多时候我们都在感叹：唉中央的政策在执行中变样。企业的政策是下有对策。其实都是在感叹在企业基层有些工作总是没有落到地。
一、HRBP其实就一个称呼的改变
1、对HRBP的理解与运用。——搞不懂。
在各种解释中HRBP美称为人力资源业务合作伙伴。说是要协助各业务板块的领导者要在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。
具体内容：
负责人资体系、企业规章在业务部门的推行落实。
协助业务领导完善人资管理工作。
帮助培养和发展业务干部的人力资源管理能力。
工作要求：
贴合业务部门工作实际，提供匹配业务方案的人资方案。真正在业务推行中实现人尽其才，将各种资源利用开发到最大化。
2、阿里巴巴的对HRBP的转化使用。——要转化。
在人资三支柱的推行中，阿里巴巴以“政委”体系来实现HRBP的推行。虽然有点不类，但也算借鉴部队的司政后装的组织体系。算是对HR三支柱在中国的本土化的一种转型。
但也是借鉴支部建在连上的作法，他们在HRBP的功能上是这样的：
政委在各板块的工作中要站在相对独立的立场上关注团队的长期目标、文化传承和干部培养；业务经理则纯以业绩为导向，关注的是短期业绩的实现。
政委在各层级中要有监督和制衡职能。阿里的政委在各板块的用人和组织文化上拥有否决的权力；而在业务板块的工作上，对于业务经理的决策还有监督和引导的义务。
3、大多数企业将HRBP当成了一个勤杂工。——有误区。
再看上述的HRBPR 运用与功能，与我们的支部建在连上的作用，似乎真的挺类同。但为什么在企业将不少人给安上HRBP的名字后，用得是不伦不类呢？
因为他真的就是一个HRBP的名字。其他连理解都不足，又怎么能实现这样的HRBP的功能作用呢？
而这样的误区在哪呢？
谁领导谁？一般在业务板块中的人都认为HRBP是受业务板块领导给管辖的。而本应该是独立两条线。甚至还应该在板块经理之上。
做啥工作？很多人认为HRBP就是将后勤、行政与人资合并为一人来给他们搞后勤了。所以他们就是纯战士，只管索取。
有啥地位？有人认为，至少是公司派下来的，还是要给点面子。所以业务经理时常拉在一起。成了业务经理的影子，成了一个助理。
到底是谁？有人认为这根本就是在业务部门来混伙食的，甚至是一个明显的内奸。根本与自己不是一块。
而这些，就是没有能理解HRBP的职责。被安名的不能正确认识，业务板块不想正确认识。所以HRBP，就成了一个笑话。
本只是将支部的名字改成HRBP的，现将功能也给改了。所以真正的HRBP在不少实施三支柱的企业里都是不存在的。
二、HRBP要用应该是体系中的正规军
要想改变HRBP在不少企业中的不正地位，需要的是自上到下对企业的架构的真正的梳理的认识。
1、HRBP的职能应在组织体系里从上到下的实现。不要地位不明。
在部队上以前是司政后三大块，后来才增加了装备部成为司政后装四大部。而在很多有军人经历背景的企业，大都也会在企业形成这样的管理体系。就如阿里的模仿与华为的刚硬。
其实人力资源三支柱在HR业务板块里，其定位就应该在整体组织架构里去定位。而不是只是在HR一个单一的体系里去定位与分层级或板块。而这也是业务板块有时不在乎你派下去的HRBP的原因。在内心里，他们还没有将HRBP看成他们一起的人。
2、要将HRBP从职责上进行明确。不要功用不清。
在部队上，要求的是党管枪。即书记应比部队长更高一级，因此，在行文时，书记总是排在第一位。虽然在实际管理中往往是部队长比书记更有权威。
但书记除了思想政治工作以外，同样要对部队的军事业务管理具有参谋与建议的职责。要对军事业务的执行负有责任。
HRBP应当实行两条线的共同管理，既要受人资体系的管理，也要接受业务体系的职能。
因此，鉴于赋予HRBP的职责与功能，也应从业务板块的职位与职责上进行明确。才能赋予BP在业务板块中的真正的地位与行使职责的权力。而不在只是一个协助的尴尬。
3、HRBP要有，层级安排要合适。不要东施效颦。
就如部队要在连设支部，营设总支，团设党委一样。（当然有的在营也设党委）但有的连队也同样并未在排设小组，有的班组也没有党员。其实这不奇怪。建制有大小，企业有规模。
如果我们的企业并不需要设置这样多层级的HRBP，就如在昨天的校招讨论中一样。为什么一定要有呢？东施效颦真的好么？
因此，在中小微企业，如非必要，何必要设什么HRBP呢？本来就从上到下，吼一声全都听见了，还需要来一个层层传递吗？
一个HR部门就能兼管全司的时候，就没有必要分散资源了。
小结：
HRBP本是一个以文化思想及匹配人力为主责的随军岗位，却总是被老外给取名来学习。有时真的有点气。
但总结命名也是能力，所以在有效的使用HRBP功能时，还是需要我们明责权才能正地位，才能让HRBP行使有方向才能有效果。
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74楼 淹死的鱼1206
HRBP稍有不慎，会沦为一句口号，一个形式。轻者被鄙视被轻贱，重者折戟沉沙。唯有深入基层，深入业务部门，强化部门之间的沟通与合作，才能更好的定方案，取得更好的成效。各位老师的分析，鞭辟入里，直指问题的核心。
72楼 淹死的鱼1206
HRBP稍有不慎，会沦为一句口号，一个形式。轻者被鄙视被轻贱，重者折戟沉沙。唯有深入基层，深入业务部门，强化部门之间的沟通与合作，才能更好的定方案，取得更好的成效。
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很有用！