经过两个多月的实际的接触和改革，也了解了企业的部分实际情况，现2014年公司的运作计划和工作重点罗列如下：
一、 不铮的事实：
1、 公司经过10年的发展，单纯的从产值单方面的来说确实达到了质的飞跃，看着公司产值飞速发展让人感到欣慰，但也希望张总看到公司的实际运作情况和经营中存在的问题。此时的问题也许影响不了公司前进的步伐，但是会大大制约企业前进的步伐。
2、企业两年内是不会考虑扩充和移址，所以企业所处的环境和劳动力的补给也是无法改变的（指的是大的环境），因为无法注入新的血液，而让企业失去活力，新的思想和观念不能很好的实施。
作为空降兵的我来说，虽然有好的管理方式和模式，但是我不是本企业的本土员工，无法对公司的实际情况作出深入的了解和判断。所以不希望让我的思维和管理模式以及改革的步伐影响您的思维和判断问题的维度，从而由于我的不深入、不符合实际而给公司造成损失。
事情都是相互对立和矛盾的统一体，所以作为我来说，是完全为您的企业提供服务和支持，所以我应该按照您的企业定位和发展方向而实施一系列的策略和战略。
接近年关，2013年转瞬即逝，2014年企业该如何调整和发展我想应该提前做好计划，按照目标一步步去实施和提升企业，改革总是缓慢的，效益总是无形的，所以计划要做好。
经过两个多月的了解和实际出现的问题，以下只是代表我个人的看法和想法，张总可以结合企业的实际情况加以实施和舍弃。
二、公司存在的问题：
1、管理人员学历普通低加之没有接触过正规的企业文化的熏陶和培训，无法正确领悟所传递的思想；
2、由于学历低从而造成有些简单的工作无法实施，也造成沟通成为问题；
3、公司各自为战，大家没有一个统一的思想和统一的目标，拧不成一股绳；
4、劳动力补给不到位；
三、建议：
1、2014年只要补充（或改进)四名管理层就可以了，一个财务、一个销售、一个采购、一个库房；
原因：1-1、加工型企业财务的核算至关重要，不仅体现公司经营状况，也是反映公司是否盈利的依据，所以这部分的数据如果出现错误势必会影响张总和李总的判断。
2-1、销售，目前的销售部来看是病态的，应该有个专门销售部经理，他只负责销售部的管理和对外的深层次的沟通，是不能参与其他区域经理的工作分摊内容，否则就是职责不分，或者是说他和其他人干的是一样的工作只不过是外加一部分管理职责在里边。这样分配忽略了一个问题就是人性自私论，都在追求个人利益最大化，忽略了其他人的利益，从而造成矛盾重重，工作无交叉无沟通，都为了利益而一味的下单，从而打乱了生产部的工作计划，生产部的混乱势必会影响到采购、客户供货等一系列的问题发生，所以生产部的和谐至关重要。
另外，好的销售每月从报表里提炼出哪些产品走的好，哪些产品走的不好，作出分析报告上报公司，这样能很好的帮助张总和李总把握市场动态和调整战略。
还有就是销售的提成方式，您和李总商量看看怎么调整一下，目前已经严重影了流程的运作，每个人都想自己的货早点出，都排自己的计划，几个人无沟通，造成生产压力大，生产混乱同时为了提成而一味的追求产值，忽略了价格和消耗
3-1、目前的采购对成本控制盒安全库存以及对淡旺季的把控不是很到位，作为一个合格的采购，要分月的给高层上报报表，比如本月采购多少东西花了多少钱、库存和下月资金计划以及能根据公司的销售情况迅速作出反应备出安全库存。
4-1、库房管理，现在应该是谈不上管理，就是每天发货，家里有多少东西，什么东西走的比较慢，什么产品卖的比较快，积压了多长时间库房报表都能体现出来。现在的库房我想都不知道吧！
2、总监的工作内容，通过两个月的尝试他其实本质上是不适合做总监这个位置的，他缺乏总体协调和调配的能力、另外表达和写作都欠缺，结合公司的目前现实情况，他也许是最好的人选了，公司两年内的发展他还是可以的。
3、关于张总和李总的建议，目前的盛图如果劳动力补给能跟上，旺季每月多50万产值（粗略计算：我还没有具体数据每个月到底有多少订单完成不了，暂按每月提升50万产值，13%利润计算每月是65000元，12个月应该是78万的利润）应该没问题，但是这些都是因为劳动力和公司各部门沟通、销售部的下单、采购的滞后而缩水了，两位老总是否应该把精力多投放在公司里，在想着发展其他的事业（由于不了解两位老总实际情况所以本条是个人的意思，可以忽略）。眉毛和胡子一把抓，只会越抓越乱，当几个事业都有多多少少的问题出现的时候，两位老总可能就会忽略更多的问题了。
4、如果相应人员补充齐全，2014年的职责、流程、考核就可以实施，还是目前这帮人的话，职责、流程和考核再符合公司的实际情况也不会带来多大的改观和效益，基于几点考虑：最基本的写和做根本就无法满足考核的最基本的要求。大家学历低有些事情根本就无法让他们去做。总监也不可能具备完整的记录和考核的统筹计分和实施，因为他也写不出来。
5、劳动力的补给也是需要解决的事情，管理人员稍微乱点，但是创造价值的还是一线的劳动力，所以这条至关重要。2014年要提前做出反应，不能让临近才做出调整，那样就晚了。
目前的步伐已经超出了我的预期，我一直在压着我的步子在走，以确保公司目前的运作不会出现混乱，虽然现在职责有了，流程也讨论完了，但是我迟迟不敢大幅度的去推去实施。因为每个岗位都是一个萝卜一个坑，少一个就无人来接手，所以让改革的步伐受阻也滞后的很多。
6、基于公司两年内不变的定位，2014年该怎么走，怎么规避目前存在的制约条件，怎么让该赚的钱赚了，两位老总应该抽出时间大家坐在一起好好探讨一下，不能什么事情都停留在嘴上，不然2014年的盛图还会和2013年的盛图没有多大的改观，改革势必也会停滞在表面上，无法深入。
7、公司的产品定位问题我就不说了，通过上次和张总的沟通我认可您们的方向，产品定位必须上档次，价格高的，价格的低的慢慢的淘汰，只是提一点操作的时候要注意结合企业的实际，必须要养活这些人和稳定企业发展的为前提。
8、等上述人员配齐运作1-2个月后开始实施企业精细化管理，抓细节、抓成本、抓节约、抓数据；
9、公司的劳动力和元老的管理人员是公司的财富，因为他们听话，怎么安排怎么做，公司也没有多余的成本产生，所以不管公司将来如何发展或者说怎么定位，这个公司作为大本营，作为后备力量根据地发展（是否可以在开一个分厂，可以正常补给劳动力，形成和这个厂子互补的局面取其所长，避其所短）。
10、慎用空降兵，每个职业经理人都有自己的一套管理模式和流程，只要运作好了都会促进企业的发展，但是往往和企业现实的经营情况不符从而略显水土不服，轻者可以调整，重者会让公司瘫痪，所以在重大问题的决策上和战略上还是要依据您们的思路为准。
看了两篇文章感觉很好，对我感触比较深，分享一下《一位老板给总经理的辞职信》、《海底捞公司的企业文化》。
最后，希望公司在2014年蒸蒸日上，财源滚滚！
侯金魁 2013年12月28日
1
1
评论
分享
6 位牛人参与
阿东1976刘世东
刘不是
丛晓萌
秉骏哥
查看未读消息
查看最新消息
