绩效之——做绩效要看当期的关键性需要
——绩效管理应从结果倒推过程的关键管理
话外：熊大与熊二的酿蜜比赛。
在去年曾录一份网课KPI系列之《KPI指标的关键性确认》。在课题中我通过熊大与熊二比赛酿蜜的事，来讲述关键的东西没有抓住。带来的效果差别很大。
熊大认为：
蜜蜂接触花的量的大小，决定蜜的产量。因此，把接触的花的数量看作是蜜蜂的工作量。设定触花量为绩效指标。
后来是触花量非常大，但采回的花粉却不见得多，导致酿成的蜜也不多。
熊二认为：
蜜的产量，决定于采回的花粉的多少，酿出来多少。因此，把采回的花粉与每天酿蜜作为指标。
相同的时间内，明显比熊大的蜜产得多。因为他的蜜蜂团队采粉，采优质粉，并要求及时酿蜜。
回话题：绩效管理应从结果倒推过程的关键管理
一、绩效管理完全可以组合使用工具与方法
不少HR或老板对绩效管理一直都存在一种偏见认识。大多数时候，都将一种工具，一种方法进行独自的运用。不成功时，就抛弃不用。认为为适合。
其实大多数的绩效管理工具的开发运用，往往都是创始者在他的企业的实际需求下所设计创造出来。其本身只能完全适合于那个阶段的该企业。
其他企业要用只能是借鉴使用，而不是死搬硬套。
我们可以借鉴一部分，可以组合运用其他工具。没有人说复合运用绩效管理工具，就是在乱做绩效管理。只有有效果，那就是好办法。
二、OKR与KPI其实可以相辅相融
前段时间我们有过对OKR的学习分享，对据说是火热至今的OKR（虽然我知道运用KPI的企业还是要更多），有过多番讨论。
我在《绩效之——OKR的学习与应用，识别才知情不浓》一文中，说：OKR其实与企业组织的生产经营分析会的内容很相似。都是将企业当前需要解决的关键环节的工作为抓手（而当前的工作自然是围绕企业组织目标在奋斗的），以此箍使达标途中所做的工作能达到最终目的。
这是典型的从目的倒推环节找关键，以完成环节工作而促使实现目标的各项工作链接成为一个整体。最终达到实现组织绩效目标的目的。
而《绩效之——浅谈KPI在中小企业的应用》中强调，实施绩效一定要围绕企业的组织目标，要明白什么是该组织或个人的关键绩效。而这样的关键绩效一定是围绕企业目标而来的。企业的目标当是围绕企业资源而制定的可达到的目标。
因此，在进行绩效管理时，我们需要的是促使绩效提升，而不是拘泥于使用某种绩效管理工具，不是要拘泥于眼睛需要盯的地方——确定关键。
而是根据目标的需求，找到实现目标的关键问题，来解决他；找到提升个人工作绩效的关键能力需求，来提升能力。这才能让组织的绩效达标，并不断的得到提升。形成一个能力提升与组织绩效提升的良性循环。
三、回话题：营销的绩效管理要从结果到环节的共抓
在话题中：
民营副总认为：我们只需要看结果就好了。以高压政策迫使员工完成绩效，达标奖，不达惩。其他的我们完全可以不管。
我的看法：
该总：只是对结果要求，却妄顾员工能力问题，企业资源问题。社会在发展，市场在变化。激励也同样在变化。
因此，这样实施可能带来的后果就是：目标设置不科学，员工信心丧失，人才不住流失。
因为，没有良好的市场调查，没有对自己的产品及资源的分析。硬性的套以往旺产年份的目标，显然是不合理的。因为市场可能饱和，需求可能转向。
跨国总监认为：管理每天的活动细节就好。例如他拜访客户的数量，和客户交流的时间有多长，是否在和重要的客户对话。
我的看法：
这样的管理可能会出现熊大酿蜜管理的情况。大家都去找客户了，也和客户喝茶聊天打牌，但是否聊的业务话题，是否对业务有帮助，却无法保证。
因为，没有业绩要求，那么营销员自可以怎样轻松怎样玩。既玩得好，还有差旅报销。何乐而不为。
小结：
而在实际运用中：
1、我们对于过程和指标，其实没有必要做什么二选一的题。话题中只是主任故意设置。我们需要的是围绕我们的组织战略目标，设定当期有效的企业组织目标。
2、围绕组织目标（看成一个证明题）来寻找解题或证明的必要条件。在此过程中，自然能看到我们需要的关键环节与关键绩效需求。
3、在进行组织目标的分解或设定关键的过程指标的时候，我们必须要匹配企业和个人的资源与能力。在跳起来能摸到的情况下进行设置，才能让员工具有实现绩效，获得绩效奖励与绩效薪酬的欲望。
当一切都没有实现意义的时候。自然就会失去工作的动力。
【问题讨论】你觉得KPI能与OKR进行组合使用吗？
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50楼 万年大魔王
又要砍左手还是砍右手了。绩效考核，只要是考核，无论什么考核，都注重结果，你高考不看分数就看你平时做卷子做到几点？但是这个结果从哪里来的？还不是从过程中来？所以老生常谈很多次了，我们企业要做绩效管理，而不是只看绩效考核，绩效考核只是绩效管理的一部分，做绩效管理是为了提高员工的绩效，帮助员工达成他们的目标，怎么帮助？当然是通过过程进行管控，这两件事矛盾么？
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