【拆书书名】人力资源量化管理与数据分析

【书籍作者】任康磊

【上期衔接】

今天不会用数据的人，就好像15年前不会用电脑的人，10年前不会发电子邮件的人，5年前不会用微信的人。

如今在职场上，你已经找不到不会用电脑、不会发电子邮件、不会用微信的人，因为他们早已经被社会淘汰了。

针对当前大多数HR在人力资源量化管理和数据分析方面的认识和操作能力方面的不足，我总结了在人力资源管理各环节的工作中，量化管理和数据分析的操作方法、常用工具、通用模板，并结合大量的实操案例形成这本书。希望通过本书，让读者快速学习到人力资源量化管理和数据分析的方法论、工具、案例和注意事项。

【书籍精华观点深入分享】

如果把 “道、术、器”的概念放到数据分析中。

“道”指的是方向，是公司的战略。战略是公司一切工作的指导思想，它回答了为什么而做；“术”指的是方法。方法影响着工作的质量，它回答了应当怎么做；“器”指的是工具。工具影响着工作的效率，它回答了要用什么工具来做。

要做数据分析，应该按照“道、术、器”的思维逻辑来操作。治大国如烹小鲜，我们拿烹饪来举例子。烹饪里面的“道”是对烹饪结果的预期，决定了烹饪的目的、目标，比如根据不同的需要，决定做三道菜、六道菜还是十道菜（这是数量），决定不同菜系的搭配还是一种菜系（这是性质），决定做的菜是金酱肉丝、宫保鸡丁还是麻婆豆腐（这是内容），决定这些菜应有的色、香、味、意、形等状态（这是品质）。

烹饪里面的“术”是根据烹饪的目的和目标，对烹饪方法、工艺和流程的选择，比如根据制作菜品的数量、性质、内容和品质这些要求的不同，可以选择自己烹饪，也可以选择请专业的大厨烹饪；可以选择煎、炒、烹、炸、闷、溜、熬、炖等不同的工艺，可以对不同工艺组合形成了菜品的烹饪流程。

烹饪里的“器”是烹饪需要的具体工具，工具的选择来源于烹饪的目的、目标、方法、工艺和流程。烹饪相关的工具有很多，就说是常用的刀具就有超过20种分类，其他的烹调用具、调理用具、洗涤用具、储藏用具等更是种类繁杂。

数据分析也是这个逻辑，数据分析里面的“道”是数据分析的方向，是明确为什么而分析，是关于数据分析最根本、最重要、最核心的环节，也是聚焦和明确问题的环节。明确为什么要解决问题？比解决问题本身更关键。

数据分析里面的“术”是数据分析的方法，是明确应该怎样分析，是针对要解决的问题，选择什么样的方式、方法来分析。方法向上，承接着方向，向下指向工具。方法的选择比一味的努力更重要。

数据分析里面的“器”是用什么工具来做数据分析，比如Excel软件就是数据分析的工具。除了用软件外，一些管理模型同样可以成为数据分析的工具，比如经典的SWOT分析模型，也就是优势、劣势、机会、威胁分析，其实它也是一种对数据信息的整合分析。

这也是为什么说数据分析绝不是“数字分析”而是一种“信息分析”，用一些管理模型做信息分析也是数据分析的一种。

关于工具，这里要再说一个很经典的错误认知，很多人认为数据分析就是一种软件的使用方法，比如很多人认为数据分析就是Excel软件的实用技术，特别醉心于提高这方面的技术，把自己的精力都用在这个“器”的层面，而且当他们看到一些数据分析的学习资料里面，如果不讲Excel软件的使用方法，那就不是“文不对题”，就是没有干货。

这就好像是，有人认为成为一名合格厨师的条件就是学会如何使用铁制炒锅一样。你只有特别熟练的会使用铁质炒锅，你才是一个合格的厨师，而不是你做出来的菜色香味意形俱全。这里的铁制炒锅就是工具，而且只是一种工具，你说是不是很荒谬。

Excel软件的使用方法，只是“器”层面的问题，如果搞不清楚数据分析的“道”和“术”，你的器用得再好，也是没有用的。就像那句经典的话，“如果你只会用锤子，你会把世界上的一切问题都看成是钉子。”

如果你只会用某一个工具，那么走到哪里都只是会用这个工具来解决问题。如果你只会用锤子，那么你可能吃瓜子要用锤子，吃西瓜也要用锤子。我想把这个原理再延展一下，就算是你不是只会用锤子，你又学了怎么用钳子、怎么用螺丝刀，你有了一盒子工具。但是如果你不知道应该在什么样的情况，用什么样的工具，也还是不行。

你怎么样能够知道在什么情况应该用什么工具呢？一定是让自己提高认知水平，而不是去学怎么用各种各样的工具。

一个高阶的厨师，必须掌握“道、术、器”的全局的认知和能力，既知道为什么做、又知道用什么方法，还能够熟练使用相对应的工具。

你如果要做好数据分析，一定是按照这样的逻辑来做事，先搞清楚自己为什么分析，要解决什么问题，产生什么价值？然后再看自己要用什么方法来分析，或者具体要分析什么？最后再看要用什么工具来分析？才不至于让自己做出来的工作没价值。

当我们能正确认知数据分析之后，在做数据分析的时候，我们具体要怎么操作呢？根据这个认知，我们在操作数据分析之前，应该有三个部分的考量。

第一部分，是明确我们为什么要分析？

数据分析的方法和工具固然重要，但分析的目的、目标和思路更重要。我们一定要明确到底想通过分析说明什么问题？想解决什么问题？或者想预防什么风险？分析指向的第一目标是行动，终极目标一定是提升企业的价值。

第二部分，搞清楚我们应该分析什么？

在这里我们要明确应该选择哪些指标分析，确定朝哪个方向分析。将待解决的问题按照重要性排序。最终形成方案和计划，并实施行动。

第三部分，我们要学会怎么分析？

在这个部分，我们要明确分析的频率，哪些以月为单位，哪些按季度、那些以年为单位，那些可以不定期分析。我们要找到恰当的分析工具，选用准确的分析方法。同时，我们要有后续的跟踪和评估。

在搞清楚这三个部分之后，我们就可以正确运用数据分析的步骤。

【拆书总结】

1.量化管理和数据分析是HR与高层管理者进行战略沟通的共同语言

人力资源管理人员要成为公司的战略伙伴，需要和高层管理者在战略上有共同的语言。当人力资源管理人员不能实现量化管理和数据分析的时候，将缺乏有效的工具，无法和高层管理者进行战略沟通并形成共同的语言。

当公司的总经理组织召开重要战略会议的时候，本来人力资源管理者应当有一席之地。可是在会议进行过程中，当总经理提出一个关于新业务领域的投资发展方案时，财务总监可以用财务数据或具备说服力的图表来对方案发表意见；业务部门可以用业务数据变化来发表他们的观点。人力资源管理者呢？要用什么来科学的、有逻辑的表达自己的工作呢？

如果在这样的会议上，人力资源管理者只能用“可能”、“大概”、“也许”的词语，只能提供一些简单的人员数量情况，就很难提出和战略层面方案相关的、具备战略意义和可操作性的人力资源管理建议，也很难会引起总经理的兴趣。久而久之，在重要的战略研讨会中，人力资源管理者就会变成了一个可有可无的角色。

相反的，如果人力资源管理者能够用数据指出这个战略或投资方案的问题，并且提出完善的建议，那才称得上是公司战略伙伴的定位。比如，HR如果可以用客观的数据或图表从新业务领域的产业环境、人才配置、能力、培养周期、来源、可持续性等不同角度给总经理建议，而不是靠经验与感觉决策，将是人力资源管理者获得战略对话权利的重要方式。

2.量化管理和数据分析是HR与中层管理者沟通的重要方法

如果没有量化管理和数据分析，在公司进行资源配置的时候，因为角度不同，人力资源管理者在资源分配方面很可能会和业务部门成为博弈对手，；但是当人力资源管理者开始做量化管理和数据分析时，因为双方都以客观数据为依据，很可能成为业务部门的合作伙伴的角色。

因为专业分工不同、立场不同，加上公司中大部分中层管理者缺乏人力资源管理理念，对人力资源管理相关的数据更没有概念，他们常常会为了完成部门的绩效，扩充部门的人员配置，招募过量的人力，很少在意人工费用和劳动效率。

如果人力资源管理者缺乏量化管理和数据分析，那么和中层管理者之间的沟通协作会变成互相妥协折中的谈判关系；如果没有科学的指标和数据为指导，这种博弈的结果将演变成谁比较坚持己见、谁能说得过谁的问题。

如果最终业务部门预算的人工费用超标，人力资源管理者失败；如果人力资源管理者在这种博弈中表现的过于强势，把业务部门的人员编制降下来，结果业务部门业绩没有达成，说是人力资源部不允许招人，人力资源管理者同样失败。

没有量化管理和数据分析， 人力资源管理者很容易变成众矢之的，纵有千般理由，却百口莫辩。建立基于数据的、科学的、量化的人力资源管理工具和模型，才有可能避免因为这种资源问题引起的与中层管理者之间的博弈。

3.量化管理和数据分析是HR评价自身工作绩效的有效工具

许多公司的人力资源部由于缺乏数据和量化的评价指标，人力资源管理的许多工作成果不能得到有效的评价。人力资源管理者的工作总是模模糊糊、似是而非，显得可有可无。不能准确定位问题所在，也没有办法找到解决问题的有效方法，人力资源管理者总是处在一种“心有余而力不足”的状态。

建立一套系统的、可量化的人力资源管理绩效评价体系，不仅是为了充分展现人力资源管理的价值，更是为了提高人力资源管理者的工作效率。让人力资源管理者不仅可以拿数据来评价用人部门，还可以用它来评价自身的工作。

比如当人力资源管理者能够清晰的指出公司去年在工资增长10%的情况下，人工成本比率能够保持稳定，劳动效率在不断提升。为此，人力资源部曾经做过哪些具体工作。这种管理质量比简单的办理员工入职、离职手续这类简单的工作要有意义的多。

最有效的学习是通过解决问题学习。建议读者拿到本书后，不要马上从第一个字看到最后一个字。而是先带着问题，根据当前公司的具体情况，选择最薄弱的环节，查找本书中的操作方法，根据公司实际状况，思考、制定、实施和复盘解决方案。

当具体的问题得到缓解之后，读者可以由问题点切入，查找知识点；由知识点延伸，找到流程线；由流程线拓展，发现操作面；由操作面升华，全面掌握整个人力资源量化管理和数据分析体系的建设和实施方法。这时候再从整个体系的角度，自上而下的看问题，又会有新的、更深刻的认识。

【作者简介】

任康磊，畅销书作家，新浪微博百万粉丝大V，百万学员网课讲师，三茅人力资源网2018年度最受欢迎书籍作者、最受欢迎课程老师。工商管理硕士（MBA），曾任世界500强，国内大型A股上市公司人力资源总监。拥有十余年人力资源管理实战经验和一万人次以上人才招募经验，专注解决人力资源管理实战问题。常年为多家上市公司提供企业管理和人力资源管理咨询服务；曾帮助多家上市公司搭建和完善战略地图、人力资源管理体系、关键流程制度，并取得优秀成绩。

著有：《人力资源量化管理与数据分析》、《人力资源管理实操从入门到精通》、《人力资源成本管控》、《绩效管理与量化考核从入门到精通》、《薪酬管理实操从入门到精通》、《招聘面试入职离职管理实操从入门到精通》、《培训管理实操从入门到精通》、《人力资源法律风险防控从入门到精通》、《新个人所得税实操从入门到精通》、《人力资源总监管理手册那些教材上不会告诉你的实战方法》等系列丛书。

【数据分析】看完两次拆书，你知道怎么做数据分析了么？如果你有不懂的地方可以向老师提问噢~