??最近金三银四，相信有很多招聘朋友都开始忙碌起来了，加油！还有一个月的忙碌期，可能全年一半的成绩在此一搏呢。当然，招聘的朋友吐槽也比较多了，结合我自身遇到的问题，归纳起来有如下一些：
??1、一些以前默认的基础维度满足度不高：以前招聘员工，很看重忠诚度、稳定性、抗压能力等等基础维度，但看现在的新兴求职者，这些维度貌似满足的都不是很高。
??2、总想要够一够天花板：新型求职者，会更加理性或者"冷漠"，想要更好的无可厚非，但是骑驴找马，拿着各家offer互相当跳板argue薪酬总归不太好。
??3、招聘需求往往得不到真实满足，从而降低了招聘希望：部门往往高举低打，一开始始终不移的按照组内标杆来，但是随着招聘进程的进行，急迫性战胜了一切。
??4、屁股决定脑袋：最大体现在更好管理与更有潜力，即熟手和小白的区别，站在组织角度，会更加希望招有一点点经验的小白进行培养，但是站在业务角度，会更加希望招到熟手，上来就干活。所以在流程中，业务过的高层不过，高层过的业务不过。
??最近在重温金字塔原理，就结合这里面的方法论来一起剖析如何解决这些实际场景问题。会使用到以下的一些方法论：
??1、流程：界定问题（关键）--->结构化分析问题--->分析/找到解决方案--->金字塔结构（关键）
??2、界定问题的方式：展开说明各要素，然后写成某种故事（背景-冲突-疑问）。
??发生了什么事情（切入点/序幕+困扰/困惑）
??我们不喜欢它什么（非期望结果R1）
??我们想要什么（期望结果R2）
??3、结构性的分析问题，设计诊断框架（MECE），建立逻辑树：
??呈现有形结构
??寻找因果关系
??归类分组
??4、金字塔结构（更加侧重呈现，这里就不细数，感兴趣可以自己看书）
??下面结合刚才的案例，咱们逐步开展，金字塔式的分析：
??一、界定问题：
??发生了什么事情（切入点/序幕+困扰/困惑，尽量精简）：金三银四公司招人（序幕），但是往往效果不太满意（困惑）
??我们不喜欢它什么（非期望结果R1）：普遍的候选人让我们觉得没有以前那么适合了，公司内部对于需求的理解也没有协调，招聘漏斗的数据不太好看。
??我们想要什么（期望结果R2）：找到匹配的候选人，内部需求达成统一，招聘漏斗及招聘周期科学合理。
??写成故事：过往的招聘需求满足度和招聘数据（漏斗50%左右，且随着流程深入比率更高）没有什么问题（背景）。金三银四，需求满足周期比过往延长一周左右，招聘漏斗大于50%，且随着流程深入还有很大的淘汰率（冲突）。那么要如何改善这个情况（疑问）。
??二、结构化的分析问题：
??先制定诊断框架，通过现有结构流程进行，这里通过招聘流程
??发布招聘信息--简历筛选--笔试--HR初面--业务复试--终试--跟进
??然后针对每一个流程，整理影响这个流程的细分内容，相互独立，完全独立，如果没什么头绪，可以使用脑暴。
??针对实际流程，写出影响要素，然后进行判断，如果心理有底，就用简单的"是否"进行判断，如果没有底，可以喊上"顾问（领导或者前辈）"一起判断。但切记不要偏离界定的问题，举个例子：
??渠道有效性--某个周期有效简历数------是
??渠道的数量--------否
??发布内筒--岗位--工作职责明晰--是
??这样确定出比较多的原因，然后再结合当下的情况，从里面找出合理假设的原因。这里补充一句，很多人会觉得很麻烦，但是这样的好处在于，这些原因都是实际流程中的原因，而非"冰山融化或者温室效应--即完全的外归因"。把每条都列出来之后，根据我的实际情况，可以从上往下优先级排列（金字塔）：
??1、对实际需求的理解的偏差：结合了HR面，业务面和终面的影响要素导致的，需要HR，业务和公司层面达成比较完善的需求认知，特别是用工标准和价值观。
??2、重新理解候选人：当下环境的不景气，并且80/90后有了更多的自我意识，单纯从一些基础维度去要求他们有点强人所难，用更高一点层级的价值观去看他们会好一些，比如认可公司认可岗位并愿意创造价值等等；
??3、明确招聘的试错周期，不要固定需求和招人标准，要随着结果去调整改变。当季没有西瓜，不要指望买到西瓜，买个别的水果替代一下先。
??关于诊断结构，我个人觉得我理解的还不是很透彻，欢迎各位指点指教，一起成长！
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12楼 不知秋否知春秋
图可以发个高清的给我吗