一、绩效考核的来源

绩效考核指标的来源很大一部分来自公司的战略具体的实现，绩效要做好，要跟公司的战略挂钩，做绩效考核的时候要搞清楚公司的战略是什么，同时做好公司预算实施。

二、战略和预算的意义

再小的企业都会有自己的战略，如果企业没有战略和预算编制，绩效做起来非常困难，做出来的也是形式主义的绩效，而非战略上的绩效，没有什么实质作用。

很多企业没有预算体系，这些企业在做绩效的时候是不知道预算的，只能做事务性管理，要打造好一个确实有价值、有意义的绩效系统的话，一定要把战略和预算体系做好，再做对应得绩效考核。

三、绩效与战略的关系

1、什么是战略？

从人力资源角度简单来说，公司下一步打算干什么？老板打算干什么?即可理解为战略；

2、战略的目的

战略本身没有太大意义，明确战略的目的和意义是为了战略的落地实施；

3、如何让战略落地

①、先问员工说会否能知晓/说出战略

公司下一步想做什么不重要，重要的是能不能落地、实施、开始运作；老板想做什么不重要，老板想做的事能不能具体化列入行程表里面，一步步去落地实施很重要。

很多时候公司里只有老板知道公司的战略是什么，但是其他员工很多都不知道，可老板以为员工都知道，这恰恰是战略不能落地的原因。

想了解战略贯彻的程度，可以进行一次调研，内容如下：给员工发一张纸，你能不能写出公司今年或未来2-3年的战略，或自己的部门本月、本季度、本年度的最重要的几个工作。

写不出则说明管理者没有把自己的概念和意识具象化， 这个团队一定不是特别有凝聚力的，由此可得出结论----战略仅仅是描述，表达就会有偏差。

②、战略仅仅是描述，表达就会有偏差

战略仅仅是自己的想法，不去说出来战略是落不了地的；而仅仅是描述的话也是不可以的，只要用文字去描述了，去表达了就一定会产生偏差（简单来说：即描述一个概念的时候，每一个人的表达能力和理解能力是有高低之分的，表达能力强的人对事情描述非常清晰，战略就比较清晰，或理解能力强的人对战略理解的透彻，则实施起来更透彻一些），是不能落地的。

所以战略落地的第一件事就是数据化，如果战略不能数据化，那么大家彼此之间一定会产生偏差。

战略数据化过程就是战略编制、预算编制的过程。

③、战略的落地

第一阶段：数据化

战略数据化的过程既是目标统一的过程，这个过程需要和老板、关键人员讨论如何把战略分解成具体的数字化/数据化的东西，所以，战略落地的第一步既是将战略转化为统一目标，将战略进行数据化分解。

例：转化为统一目标-----如果想要成为市场第一

数据化分解：战略成为市场第一  →  销售额XXXX万

                                               →  利润XXXX万

                                               →  市场占有率XXXX万

将指标数据化以后，就能提出财务的预算目标、成本预算和概念；财务是绩效运营过程中重要的组成部分，是HR的队友，但是是神队友还是猪队友要看财务的能力。

第二阶段：成本预算的策略化

第一步：为数据化后的目标做支撑分解

例如想要达到某个目标需要多少的成本投入则需要细化指标。

细化指标→实现销售XX万：---- 需要增加多少人、增加多少场地、投入多少营销费用、多进多少货物。（我要达到这个目标，我需要多少成本，这些成本怎么用）

细化指标→实现利润XX万：---- 控制人员数量多少、控制多少场地...................

第二步：细化后，要理清具体指标的控制范围，进行梳理和选择。

根据第一步的两个细化指标能看出，虽然销售额是越多越好，但是为了实现利润目标并不是销售额越多越好，而是达到一定程度就要开始控制，从这个例子能够看出，在选取考核指标的时候，不能选择两个矛盾的指标，虽然一个是收入指标，一个是成本指标，都是为了公司的最终收益，但是两个指标的方向会产生冲突，导致考核结果无法达成，所以在细化后，要理清具体指标的控制范围，进行梳理和选择（最低是多少、最高是多少、合理的预算是多少）。

第三步：确定指标应用部门

首先要建立考核指标库，来管理绩效指标，确定应用的部门；

指标库里的每一个指标和岗位没有多大的关系，而是和部门有关系，同一个指标摆在不同的部门或岗位上，也会产生不同的效果。

人力成本指标如果摆在人力资源上，人力部门则会控制招聘力度，控制人数和工资，会与业务部门产生冲突；如果摆在业务部门，业务部门为了成本不高出，会在招人的时候畏首畏尾，不敢扩充队伍，导致业务人员质量下降不能进行良性循环。

对于绩效指标谁来背这个问题，可以用关键价值链法进行推演

例如：

1）招XX人→人力成本→人力费用→绩效指标（控制成本达成目标）

2）需要XX场地→场地租金→场地费用→绩效指标（控制成本达成目标）

3）达成XX销售额→收入（月）→绩效指标（增加企业收入）

所以，预算编制的过程就是战略绩效指标库对比、匹配、提炼的过程，它的流程：

战略 → 数据化 → 预算 → 战略指标

这里的指标是战略指标而不是绩效指标（这套指标是评价公司运营情况的，和绩效没有太大关系，一般是公司管理会计会用这套指标，发现公司经营问题，及时报告）

第四步：把岗位指标数据化

首先要清楚，管理指标有可能会成为我们的绩效考核指标，也有可能不会，而得出最终的指标需要管理指标与岗位指标进行匹配，才能最终得出岗位绩效指标。

岗位指标的来源：

岗位 → 工作内容 → 价值链分析 → 岗位指标

第五部：匹配岗位绩效指标

通过岗位指标往管理指标的匹配对比，会最终得出岗位绩效指标。

例：行政专员岗位

工作内容：

A、固定资产管理

B、低值易耗品/办公用品采购

C、工作杂项安排(会议室安排、来访人员接待等)

与成本有关：

A、固定资产管理：属于固定资产成本，考核项为固定资产指标控制或固定资产成本损耗；

B、低值易耗品/办公用品采购：办公用品采购费用，考核项为财务预算指标中的办公用品费用控制率；

所以只要根据岗位指标到管理指标里去匹配，岗位指标里有没有管理指标涉及到的内容，就可以得出绩效指标。

四、公司部门或岗位没有数据化的原因

1、没有通过价值链去进行梳理，只是通过做的事情去判断，对于很多做好做坏没太大区别的事应该全部去掉，找到最核心的产出价值。

2、有的时候找到产出价值，那么去战略财务指标里找到对应的指标项或对应的数据，进行匹配，匹配到才能得出结果。

3、非常态事件如会议室安排不及时等，可以设置为扣分项，而考核项则为固定资产成本损耗和办公用品费用控制率两项价值绩效指标，对于绩效指标的设置不一定非得依照事情来设置绩效指标成很多考核项，设置指标时要通过逻辑推演推导出其中的逻辑性，通过逻辑性来证明岗位指标和战略指标匹配后产生的价值，有了价值，就能通过这个价值设计出价值绩效指标，同时在战略财务数据库里面，找到对应的数据，就能得到一个数据化的绩效指标，岗位才能变的价值可衡量可评估了，这是绩效中最关键的一部，体现了整个绩效的价值。

通过以上所有流程的运作，才能做出有效的数据化的绩效指标来，这个指标用在岗位上才会客观。

注意事项：

1、看到模型简单，操作简单，但是实际运用的时候非常不简单。

2、每一步去运营过程都需要反复讨论和推演，例如，今年要不要加人，今年要不要提升管理者的能力，今年要不要提升员工个体的产能，今年要不要控制人力的费率等。

这些问题最终都会变成下面一个个的绩效指标，这些指标给每一个岗位确定了其努力的方向，确保其不会走偏，将所有人的目的、方向通过绩效考核一致化，这就是绩效是战略的指挥棒的原因。

3、企业内外环境的不一致决定了绩效特殊性，导致了考核的个性体现，不同的环境绩效的指标权重都是不一样的。

4、该特殊性恰好是有效性的真实佐证，可证伪，即能发现其局限性才能证明其科学性；比如努力工作明天才能有回报，这个无法证明的，即使有一个成功/失败的例子也不能证明他的准确性，只是个很有道理的废话；所以绩效只能在某个企业的某个阶段使用，可能需要随时调整，而正是这种局限性/可证伪性，才能证明其有用。