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<span "="">      开篇语：不是财务部的考核问题，是如何理解何为绩效的问题

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      本案例问的是财务部如何考核的问题，案例的主人说人力资源部门对财务部的工作不像对自己部门的工作理解得那么深，因此，在实施考核时，财务部门的考核靠领导拍脑袋，人力资源部门对财务部门的考核不能进行有效的干预，有着明显的无力感。

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<span "="">      读到这里，我们大致对这家企业的绩效管理水平就有了一个基本的认识。感觉企业根本没有搞清楚何为绩效，更对何为绩效管理知之甚少，这样的话，无论财务部门的考核如何做，恐怕都是错的。

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<span "="">      所以，这次打卡，想和案例的主人聊聊何为绩效这个话题。

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      以下内容是读者在我的专栏“绩效魔方赵日磊”相关文章的提问，我做了回答，重点谈的是绩效与KPI的话题，希望可以对案例的主人有所帮助，也借此机会和大家分享。

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<span "="">      1. 提取具体指标的时候又觉得很困难。这个问题该怎么解呢？

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<span "="">      问：赵老师，看了（《绩效反馈：提问的魅力》）很受启发。但是真的实操的时候又感觉无从下手。我是HR，最近在写年度工作目标，但是提取具体指标的时候又觉得很困难。这个问题该怎么解呢？

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<span "="">      答：谢谢支持和提问。

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      的确，在绩效管理中，如何提取KPI指标是一项核心技术，掌握了分解和提取指标就是掌握了绩效管理的精髓，因此，从这个意义上讲你的困惑很有价值，值得花时间把它弄清楚、搞明白。

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      那么，怎么才能更快地掌握这门技术呢？我觉得有以下几点值得关注：

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<span "="">    （1）搞清楚何为绩效？

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      实际上，对于何为绩效这个问题，很多人的认识是不到位的，有的人认为考核工作职责就是考核绩效，有的人认为考核工作能力和态度就是考核绩效，还有的人认为把工作职责和工作能力态度综合起来考核就是考核绩效，实际上，这些认识都不够准确。

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      我们谈绩效这个话题，不得不到管理大师彼得·德鲁克那里去找答案。彼得·德鲁克有两个重要观点道出了绩效管理的实质。

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<span "="">      第一个观点是目标。彼得·德鲁克在1954年提出了目标的观点，建立了目标管理的基本思想，包括四个方面：第一，一个组织首先要有一个组织层面的大目标，第二，各个单元要有本单元的分目标，第三，分目标要与大目标取得一致，第四，共同的目标是检验组织是否成为高效团队的标志。

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<span "="">      第二个观点是贡献。彼得·德鲁克认为管理者要有效，而有效的标志就是关注成果和贡献。成果包括直接经济成果，培养明天需要的人才，树立新的价值观。贡献就是管理者对组织的贡献成果。

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<span "="">      从这两个观点，我们知道，真正的绩效不是自下而上，而是自上而下，不是来自部门的职责，而是来自组织的目标。

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<span "="">      因此，我们在谈绩效的时候，首先要谈的就是组织的目标，其次要谈的就是管理者对组织的贡献。

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      离开了这两个基本点，我们无法抓住绩效的核心和实质。

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<span "="">      基于德鲁克的两个观点，我觉得绩效就是为完成组织大目标而产生的贡献。

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      因此，我们梳理和提取绩效指标，首先要考虑企业对客户产生的价值，基于此而形成的组织层面的目标体系。

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      实际上，后来的平衡计分卡也是基于这个思想的，因此是企业梳理组织层面目标体系的优秀框架。

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      要想把考核指标提取这个工作做好，需要认真研究一下这个框架，通过研究它，把老板赚钱的逻辑可视化，让老板看到绩效的价值。

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<span "="">     （2）搞清楚了绩效的概念，需要把目标、举措、指标、目标值等逻辑关系搞清楚。

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      通过梳理平衡计分卡的目标体系，我们首先得到了20个左右的大目标，例如收入、利润、大客户营销体系、营销团队建设、人均价值贡献率等，这是第一步。

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      这些大目标需要每个系统（营销、生产、采购、研发、财务、人力等）进行全面分解，制定“战略举措”，实际上就是年度的工作计划，这是第二步。

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      有了“举措”，需要制定考核举措的指标，是一个指标名称，例如“销售收入”“年销售100万元以上的大客户数量”，这是第三步。

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      第四步是给每个指标定目标值，进行量化或标准化，便于衡量。

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      第五步是确定每个指标的考核周期，是年度、季度还是月度。

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      第六步是确定打分标准，为绩效考核提供打分标准。

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      第七步是确定考核数据来源部门。

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      至此，完整的基于大目标的考核指标体系就建立完了。

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<span "="">     （3）选取关键绩效指标。

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      在完善的指标体系的基础上，组织上下级讨论选取关键指标，需要注意并非量化的才是KPI，只要是重要的，价值高的都是，量化不是唯一的衡量标准，“可验证”才是，只要通过数量、事实和标准能加以验证，都是好的KPI。也要克制住单纯追求数量的冲动，尽量控制在10个以内，抓关键。

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      最后，关于KPI的文章我的专栏也有一些，例如《如何读懂一张考核表》、《从战略出发制定绩效规划》等，您可以参考一下，后续我也会再进一步写一些这个主题的文章，和大家深入交流。

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       感谢您的支持和提问，欢迎多多交流，一起学习。

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<span "="">      2.在和经理的方式下，KPI的设置需要注意什么，如何量化？

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<span "="">      问：绩效管理不简单等同于绩效考核，管理目标在于提高工作绩效，推动企业目标实现。在管理过程中，追求帮助员工设立绩效改进目标，督促员工实现绩效改进。

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      赵老师这篇分享（《绩效管理的“给”与“和”》），感悟点很多，着手梳理绩效管理体系，有一个思考点想请教一下赵老师，在和经理的方式下，KPI的设置需要注意什么，如何量化？

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<span "="">      答：谢谢支持和分享心得，说的非常好，赞同，关于KPI设置的注意点和量化问题，我说说我的想法，一起探讨。

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      首先，KPI设置的注意点有几个：一是KPI来自于组织的大目标，也就是说在梳理绩效管理体系时，首先要着手梳理企业的战略目标和年度经营目标，绩效考核必须和企业的战略与经营紧密关联。

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      因此，第一个注意点是没有组织的大目标绩效指标无法有效获得。

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      二是，KPI应注意抓关键而非单纯追求数量。

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      三是，KPI设置应注意上下级之间关于达成指标措施的探讨和分解，避免单纯追求表格和KPI，而忽视了完成KPI的举措以及双方的持续沟通。

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<span "="">      关于量化，我的观点是我们要关注“可验证”而非量化。

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      人们通常有一个误区，认为“收入、利润费用”等这些量化的指标是KPI，所以主张去KPI，实际上，很多不能量化，或者量化成本高的定性指标也是KPI，例如企业文化建设、人才梯队建设、客户价值主张塑造等也是非常重要的KPI。

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<span "="">      因此，关于量化部分，我觉得要关注“可验证”，通过数据、事实、标准、时间、成本、质量等维度达到“可验证”，我觉得就是好的KPI。

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<span "="">      关于可验证的方法，对于不能量化的指标，可以通过“流程化、细化、行为化转化”等达到可验证，例如“师德”这个指标可以通过“言传身教”的行为化进行验证，而对于流程化、细化的方法，其实就是通过满足“SMART”的标准，制定具体的工作计划。

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      所以，“KPI+工作计划”考核可能更有利于绩效管理的实施。

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      一点想法，供您参考，欢迎多多交流，一起学习。

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<span "="">      3.老板让我梳理全员KPI，该如何着手？

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<span "="">      问：谢谢老师的回复，我们是服装直营店，加盟店和管理人员将近180人，现在是全员需要做KPI，每个岗位的考核指标是已经拟定出来。目前领导要求重新疏导，制定对应的绩效考核方案、体系。我是刚入职这家公司，领导要求我先查看每个岗位的考核指标，把我的认识附在后面。想听听您的意见，谢谢老师。

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<span "="">      答：谢谢提问。180人，全员考核KPI，每个岗位的KPI已经拟定完成，现在需要重新梳理，领导要求提建议。

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      那么，对于这样一个工作该如何思考，从哪里着手？我谈谈我的看法。

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      首先，是不是全员考核就是最好的？

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      从道理上讲，全员考核，每个岗位都有自己的职责和考核指标，都有针对性的激励方案，应该是对企业有利的，激发了全员的工作积极性，全体员工都行动起来，企业的效益应该是得到保证的。

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      从理论和逻辑上的推演看，全员考核应该是对的。

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      那么，在实际运行中，是不是这样呢？我觉得实际运行中，全员考核，可能会造成几个问题。

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      一是，涉及的面非常广，全员都要设置KPI，都要进行打分、统计、分析，这对于推动靠的部门来说，是一个不小的工作量，容易造成眉毛胡子一把抓，忽视了重点，最后导向以完成纸面的任务为主，而对于绩效考核的质量和效果不能兼顾的局面。

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     二是，全员做考核时，考核指标的制定工作主要以考核部门为主，而忽视了部门负责人的作用和责任，造成考核成为考核部门布置给业务部门的工作任务，逻辑关系倒挂。

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      三是，业务部门自己还没有弄懂怎么定指标、怎么打分、怎么辅导、怎么面谈改进，实施全员考核，容易造成“表格依赖症”。

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      因此，从这个意义上讲，我觉得企业在推行绩效考核时，是要分层次进行的。这个层次包括：第一次层次，企业整体和分子公司层面的考核；二是部门层面的考核，三是员工层面的考核。这其中，首先要推行的应该是企业整体层面和部门层面的考核。

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      其次，考核指标怎么制定才是合理和有效的？

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      我经常说一个观点：没有企业组织层面的目标，绩效无从谈起。这句话的意思是说，企业要想实施绩效考核，必须首先在企业组织层面梳理目标体系，包括企业未来1-3年的战略目标（用平衡计分卡的思维就是：财务层面、客户层面、内部流程层面以及学习与成长层面），根据战略目标体系，每个部门分解制定完成战略目标的举措，在这个基础上才形成考核指标、目标值、考核周期、数据提供部门等KPI的内容。这是第二个层面要注意的问题，对每个岗位的KPI进行审视时，首先关注组织层面的目标体系是否清晰、完整、有挑战性。

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      再次，审视完组织层面的目标，需要审视每个部门的定位，也就是部门的使命和定位。

例如门店的定位，是促进销售、广告宣传还是什么，需要明确每个部门的价值定位，这是部门存在的基础，在这个基础上，进行职能的分工和定位，这是分解组织目标的基础。

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      第四，KPI的定义是什么？

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      有时候，企业经常把基于工作目标任务的绩效考核和基于人的能力评价的综合评估混为一谈，导致绩效指标和能力评价混在一起，实际上我们谈的KPI应该指基于工作任务目标的“事”的考核，这才叫绩效考核。

      另外，特别要注意，并非“收入、利润、费用”这些能量化的指标才是KPI，其实所有对组织业绩有贡献的关键指标，无论是定量还是定性，都叫KPI。

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<span "="">      因此，我们要建立一个认识：绩效考核中，“定量为基，定性为王”，并非量化的才是可以考核的，而是“可验证”的都是可以考核，可以通过数据、事实、标准进行验证的都是可以考核的。

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      第五，考核指标的制定要交给部门的负责人，由他们组织员工进行沟通讨论确定，考核部门要作为第三方帮助建立部门层面的考核指标。

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      第六，关于服装直营店的考核指标怎么设置更合理，建议从网上找一些行业资料，从中发现一些行业特征和语言，找一些标杆企业的做法，更有利于企业找到好的KPI和考核模式。

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      最后，建议在审视企业的KPI时，首先找到其中好的做法，对好的做法进行认可，在这个基础上再提出自己的专业建议，专业建议应本着总分的原则进行，先综述再分说，让老板更好理解你的分析思路。

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      以上是我对您的问题的一点思考和建议，供您参考。

最后，我参与了三茅微咨询项目，并详细解答了一位同学关于企业薪酬绩效从无到有建立的问题，20多分钟的视频，相信你听了也会很有收获，欢迎点击这里查看我的答疑视频，在页面扫码还有礼包领取~

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