一、规划
场景一：
某集团公司正处于发展扩张期，2016年底，集团总部总经理要求集团人力资源部按照集团现状和集团2017年度经营计划书，编写2017-2020年度的人力资源规划。《某集团2017年度经营计划书》中有这么一段：2016年度，集团主营业务营收2000亿元，净利润300亿元，较上年增长150%。集团在长三角和珠三角区域的产品市场占有率达到60%，处于行业领头羊位置。2016年年底集团召开董事会议，讨论确定了2017-2020年为集团扩张阶段，2017年至2020年集团将陆续在中西部地区的省会城市成立分公司，从而确保实现布局全国和做行业领头羊的战略目标。
集团总部人事总监不假思索的自言自语道：集团要在中西部省会城市按期成立分公司，我这边也得早作准备：分公司的主营业务和集团其他分公司的主营业务相同吗？如果不同，组织架构怎么设置？定岗定编呢？哦，对了，再做个集团人力资源盘点吧，看看集团总部和现有的其他分公司，有没有新公司一把手和骨干员工的人选？除了分公司的骨干员工，哪些岗位还在空缺，空缺量有多大？人招来了，这些人的工资水平怎么定？福利呢？·········
二、招聘与配置
场景一：
某半死不活的机械代加工企业临时接到一个世界五百强公司的大生产订单，利润丰厚，更重要的是如果公司此次能按期保质保量完成生产订单的话，此世界五百强企业后续会和公司签订长期生产合作协议。但公司目前面临的问题是急缺大量的一线生产管理人员、生产技工和普工。人力资源部顶住压力，开拓各种渠道，终于在开工之前招聘到足够数量的需求人员。
场景二：
某公司面试官穿着举止得体，对应聘者足够尊重，对公司介绍也相当简洁精当。面试完毕之后，好多应聘者都会当面或者事后通过各种方式向面试官反馈到：在你这里我感受到了尊重和专业，无论是否被录用，都谢谢你！！
场景三：公司参加了著名高校的校园招聘宣讲会。
三、培训与开发
场景一：
最近公司组织参加了一次校园招聘，招聘了20个鲜嫩的应届毕业生。历史数据显示，校招员工流失率为85%，然后得出的结论就是：校园招聘基本都是白做。各部门经理和几个副总对通过引进应届毕业生作为管理培训生的政策开始动摇了。为了坚定大家对这一人事政策的信心，人事负责人决定先从入职培训入手——让新员工尽快了解公司而后融入公司。然后再综合其他方式方法，达到降低校招员工流失率的问题。
场景二：
公司人事部负责人私下向董事长提出公司的低中高级管理人才和关键技术人才招聘和开发工作要从输血频道转换到造血频道的建议，被董事长采纳。在之后的会议上董事长总会有意无意的提出人才招聘和开发的话题。并私下让人事部负责起草人才开发发方案。终于在某一天，董事长召开会议，会议议题是公司的低中高级管理人才和关键技术人才招聘和开发工作要从输血频道转换到造血频道上，并讨论研究了人事部提交的《公司低中高级管理人才和关键技术人才培养计划》方案，会议结束，形成了草案。经人事部与公司相关领导沟通后，最终出台了正式方案，并开始执行。在此制度运行了几年后，公司低中高级管理人才和关键技术人 才对外招聘的依赖性大大降低，并对公司员工流失率降低起到了积极地明显的作用。团队凝聚力提升，员工工作幸福指数提升。
四、考核
场景一：
刘总最近遇到件让他头疼的事：公司销售部是出业绩了，公司利润也大幅增长。对于这些做出成绩的销售人员肯定是要奖励他们的。但按什么标准奖励和给哪些员工进行奖励，可让刘总犯了难。
场景二：
某公司绩效考核制度规定：员工绩效连续3个月不达标的，做辞退处理；连续5个月85分以上，工资晋级一档。
场景三：
某公司晋升管理制度规定：本岗位工作满一年，并且年度KPI考核评分平均达到80分以上，且无严重违纪现象的，予以晋级；本岗位工作满三年，并且3个年度KPI考核评分平均达到85分以上，且无严重违纪现象的，上级岗位人员空缺的，予以岗位晋升。
五、薪酬与福利
场景一：
总经理把招聘经理传唤到了办公室，招聘经理刚踏进总经理办公室的门，总经理就吼道：小刘啊，今天都7月1号了，你招的人呢？人员再不到位，就要影响到我们的产量了。你要知道，在人力资源部，你的工资是第二高的，你说你这工作是怎么干的？（小刘心里骂道：高啥高，其他公司招聘经理都6000了，我一个月才4000，呸！）小刘接话道：朱总，招不来人，我也很急。最近我也在反思，各种方法、手段我都尝试了，但为什么还是招不来人？我这边也做了个原因分析，朱总要不要看看？朱总见小刘不卑不亢，便强压住怒火说道：分析报告？好啊，让我看看。朱总打开报告，有一条让他颇为震惊：70%的拟录用人员因为工资低而拒绝了公司OFFER。招聘经理还做了个薪酬调查，得出的结论是公司工资水平低于市场平均水平。经过一段时间的讨论和论证后，人力资源部也重新修订了薪酬管理制度。
场景二：
某家族企业市场部市场专员小王，向市场部经理递交了辞职申请。市场部经理不假思索便签字同意了。随后小王来到了人事部。通过离职面谈和私下调查，人事经理弄清楚了这位市场部骨干小王辞职的主要原因。原来，通过一次闲聊，小王知道了自己的工资竟然比小孟低500块。平时小王的业绩占部门总业绩的63%，工资却比同岗位的员工小孟还低500块。小孟是公司老板的小舅子。人事经理将情况报告给了老板，老板也认识到了薪酬的内部不公平给公司管理带来的影响，最后公司给小王加薪1000元后，留下了这位市场部的骨干员工。
六、员工关系
场景一：
近日，因公司未与工程部土建工程师小王签订劳动合同，小王向劳动仲裁办公室提请了仲裁，要求公司与其签订劳动合同，并发放未签订劳动合同期间的双倍工资50000元整。
场景二：
2016年年底，集团公司组建成功。集团总部有7个部门，各部门骨干人员都是从下面的分公司调上来的。在工作过程中，人事总监观察发现，各部门员工之间还和陌生人一样，好多员工叫不上其他员工的名字。有的部门在上班期间，索性关上了自己部门的大门。有次外省一个大公司老板到公司考察，在接待期间，因为各部门的相互扯皮、不愿承担责任，导致接待出现重大失误，最终直接导致两个公司之间的合作项目流产，为此董事长差点开了某个部门经理。经调查分析后，人事总监认为导致这种现象的主要原因是：沟通不畅。此后，人事总监通过建立各种沟通渠道、举办各种沟通活动、宣扬积极的企业文化等方式，逐渐改善了这一局面。
七、小结
以上是我在从事过的企业所碰到的人力资源管理问题。当然这样的管理问题还有很多。
人力资源管理是一门实践性学科，而不断地发现管理问题、解决管理问题、预防管理问题，就是HR为企业创造价值的所在。
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