在许多人印象中，人力资源部是不懂技术，而花钱的部门，不能为企业创造价值。以至于工程点全部将人事部门合并进行政部，压缩人事部门人员数量，将人事部门定位成行政事务性服务部门。导致现阶段人事部门没有精力和时间从事战略性人力资源的规划，员工能力培养、员工激励方面没有涉及，人力资源咨询和技术应用和开发就更无从谈起。因此人力资源作用无法真正发挥出来。在他们看来这些活动是可有可无的，仅仅增加了费用预算而没有创造价值。的确，当不能深刻理解人力资源部是如何创造价值的，人力资源部门就只是人们眼中一个简单的服务性部门，他应有的能量得不到释放。
对企业而言，任何一个部门的使命都是要为这个企业创造价值。人力资源工作与企业的各种目标的实现息息相关。人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的目标。通过工作分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规范，有效控制招募成本，为组织提供最合适的人力资源，从而为组织创造效益；对薪资福利的精心设计能够让公司既保持在人才市场的竞争力，又使公司降低运行成本；通过科学组织架构设计能改善公司的业务流程，实现人与人、部门与部门的良好沟通与协作，从而提高公司在同行的竞争力。员工关系处理的融洽，会使公司避免很多不必要的纠纷和麻烦，降低公司不必要的开支；员工激励的实行，会大大提高员工的精神面貌和工作热情，从而可以激发出员工潜在价值的创造；绩效考核充分运用，可以和企业的业务紧密相连，可以考察出员工存在的问题与不足，有针对性的对员工的进行培训，提高员工的办事效率和质量。因此，人力资源管理通过制订切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。人力资源开发的最终结果就是能为组织带来远大于投入的回报。
具体来说可以从以下几个方面各个突破：
首先，人力资源和行政部门的每一个员工都应该树立一个理念：所有的工作必须从业务生意和生产营运的角度出发，服从并服务于业务生意和生产营运，即这项工作是否有利于公司的业务活动，否则这样的工作是无效的。
比如在招聘工作中，出现了部门经理和人力资源部门意见不一致的情况，怎么办?原则上应该是服从于业务部门，因为他们比HR更知道这个职位的人员要求，除非HR提供了令人信服的理由。
因此从这个意义上说，我们需要深刻理解公司的战略，理解公司的年度经营方向和计划，有的HR人员和行政人员对公司的产品、客户、运营一窍不通，是很难做好支持服务工作的。
第二、关注服务对象的需求 ，而不是人力资源部门的自身需求。
人力资源管理者管理的是什么？人力资源管理从狭义的角度看，管的就是需求，我们首先需要关注的是外部环境、外部客户对公司的需求，这些客户对公司的需求，在整个人力资源管理中尤其是组织建设、人力资源管理模式的变革、人才的招聘标准等方面将起着重要的作用。
其次， 我们需要知道管理层对公司业务的要求是什么，其他部门需要你能提供什么样的帮助？
比如，人力资源部经常抱怨部门经理不配合举行的培训，借故不参加，迟到….但是，我们也要问下自己：我是否曾经做培训需求调查？这个培训他们需要吗？培训的时间安排合理吗？培训会影响他们的工作吗？我事先和他们协调过相关事宜吗？如果你仅仅是发个通知，业务部门不怨气冲天才怪。
尤其重要的一点是，我们需要了解员工的需求，因为员工是企业最大的资源和财富。身处政策制度的制定和执行部门，我们要努力做到公平公正地对待每一个员工，考虑员工的切身利益和感受，不要让HR成为他们眼中的“敌人”！
第三、关注结果而不是工作和活动的本身
衡量一个部门或个人对组织的贡献，唯一的标准是工作结果。我们需要思考人力资源活动和行政服务工作能否真正的为组织创造了价值。
但是，实际工作中，很多HR往往热衷于一些流行的工具、方法、大公司先进的经验等，喜欢依葫芦画瓢或者闭门造车，最后的结果是一厢情愿，如泥牛入海无消息。业务营运部门怨声载道，而HR还指责人家不懂人力资源管理，完全没想过这样的活动真的帮助了他们吗？他们真的需要吗？你的人力资源活动为他们创造了什么价值呢？
因此，作为支持部门我们应该牢记：重要的不在于你做了什么，而在于结果是什么。在实际的工作中，是否为组织真正的创造了价值，而不是仅仅是闭门造车乃至热衷于做秀。
在今后的工作中，我们的工作目标很清晰，也很简单，无非围绕四点展开：支持企业盈利增长，支持业务的发展，支持营运优化，展现企业文化。要做到这四点，需要每一个人力资源部和行政部的人员转变看待问题的角度，多多到现场了解和解决问题，让我们的服务对象都能感受到，人力资源部和行政部能非常有力地支持到他们的工作。
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2楼 茅班班
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