无工具不管理，无数据难决策。再先进的管理理念、再好的管理思路，如果没有有效的管理工具作为支撑，管理就是泛泛而谈，就是落不了地的理念。同样，在管理中，如果你无法衡量他，你就无法管理他，更难以做出科学、合理的决策。
在大数据风靡的时代，在人力资源管理饱受非议的背景下，很多有梦想致力于让人力资源管理成为企业的核心竞争力的HR从业者，试图通过人力资源数据管理来实现人力资源管理的价值，来推动人力资源管理的转型与变革，逐步承担起战略推动者、业务合作伙伴、变革推动者和员工只支持者的角色（经典的四角色模型，也可能演变成三角色或六角色等），从而实现人力资源从业者的职业梦想。但一谈到大数据，大家总觉得遥不可及，无从下手，其实反过来看，所有的大数据都是由“小数据”汇集而成。所以，我们要用大数据的思维，基于公司战略和业务发展的考虑，从“小数据”的统计和分析入手。
那到底数据管理能给人力资源管理带来什么价值呢？笔者认为人力资源数据的价值主要体现在反映人才现状、体现人才管理运营效率、实现基于战略的人才管理和预测未来与引领战略四个层面。但今天主要从人力资源战略、人才管理现状、人才运营效率、人力管理价值体现几个维度来寻找人力资源数据的影子和价值。希望能起到抛砖引玉的作用，引发各位对于人力资源如何创造价值、衡量价值和评价价值的思考。
在此，首先抛出几个自己之前分享的有关人力资源数据管理的部分观点：
“即使人力资源事务性的工作原本也是有价值的（忽视了背后的数据），只是让我们做得没有价值罢了”。
“要围绕效能建立人报”。
“要实现人报和财报的连接”。
“财报是死的，人报是活的，做好了，价值不可估量”。
“人力资源数据管理只有对接战略、对接经营方能真正发挥价值”。
人力资源战略：人力资源战略主要从战略解读、人力资源管理目标、人力资源管理举措和人力资源组织建设四个层面进行构建。通常分为以下六个步骤：解读公司战略与企业文化、明确人力资源管理目标、分析人才管理现状与需求、制定整合与创新性的人力资源管理活动、优化人力资源组织管理和绘制人力资源战略地图。在人力资源战略制定的每个步骤中，人力资源数据都本应该发挥举足轻重的作用，但实际上往往被狠狠的遗忘了，这也是导致人力价值难以被呈现的关键因素之一，以至于使习惯用数据衡量价值的老板们对人力资源想爱却爱不起来。在制定人力资源战略时，要重点围绕支撑公司战略的关键驱动因素和核心能力进行分析与规划，并从基础性人力资源基础数据（现状数据）、人力资源运营效率数据和人力资源效能几个层面着手，让人力资源数据真正成为人力资源战略制定的重要依据和人力资源价值的重要体现，甚至通过人力资源数据模型的建立来预测未来，引领公司战略。
基础性数据（人才现状的体现）：人力资源基础数据反映了公司当下的人力资源现状，体现了目前公司人才的数量、质量和竞争力，是公司人力资源供需分析和规划的基础。依据公司战略规划和业务发展对人才的需求，基于对人力资源现状数据的搜集、统计与分析，确定不同层次、不同类型的人员需求缺口，并能为公司的人才管理策略提供决策依据。如A公司车间管理人员依据各工段、班组人员加班数据的持续统计与分析，倒逼生产线的管理改善和效率提升；如B公司通过对不同类型人员的学历、能力等数据进行分析，发现公司某领域技术人员队伍整体素质与公司要求存在差距较大，不符合公司未来战略布局，于是就增加学历津贴，加大对该领域人才的储备与招募，并制定专项培养方案。常见的人力资源基础数据包括人员数量、人员结构、人员能力、人工成本、人才储备、人才保留等方面的数据。
运营性数据（运营效率的体现）：人力资源运营效率数据是反映公司人力资源管理体系运行是否高效，体现了公司的人力资源管理水平。第一，在变化和响应都加速的时代，人力资源各项活动能否快速响应客户（老板、管理者、员工、业务部门等）需求、满足客户需求，是赢得客户信任的基础，如人员需求满足率（包含人才的快速到岗、留任及匹配，而不仅仅是简单的把人按时招来）。第二，日益复杂、竞争激烈的外部环境和组织的去中心化和扁平化等，都对人才的专业度和复合能力也提出了更高的要求。通过对人才流动率、人才任职能力匹配度、绩效达标度等人力资源运营数据的统计与分析，来发现公司管理中存在的问题，有针对性的调整人力资源政策，并开展相应的人力资源管理活动。如通过内部人员流动情况可以反映公司的协同文化和组织活力等情况。如公司A招聘满足率一直保持在90%以上，但对招募的满意度却很低，通过简单的调查与数据分析发现：核心岗位人员的满足率、人员的试用期离职率高是导致用人部门满意度低的关键因素，于是人力资源部针对核心岗位的人员需求做深入调研与沟通，明确关键经验和能力要求，并改善入职前后的体验，在试用期指定专人跟踪并定期沟通等。常见反映人力资源运营的数据有招聘满足率、培训覆盖率、人才储备率、人的流动率和人才分布情况等。
经营性数据（人才价值的体现）：人力资源经营性数据反映了该公司人力资源运营的结果和效能，体现了公司人力资源管理所创造的价值。
第一，通过对比自身经营性数据来反映公司经营管理的现状是否健康和可持续等，如通过对公司销售收入增长率、人均销售/利润增长率与人工成本增长率、人均人工成本增长率、单位人工成本产出的分析可以发现公司经营管理中的优势和存在的问题。如公司A对其事业部A的人均劳效增长率与人均人工成本增长率的分析发现：其人均人工成本的增长率远高于人均劳效增长率（非公司战略因素和其它非可控因素的影响）。如果保持这样的现状下去，公司的业绩状况必将每况日下，于是公司A果断对事业部A的经营要求和指标作出了调整。
第二，通过与竞争对手、相关行业人均效能数据的对比与分析，来发现公司经营与发展中存在的问题，从而推动公司进行管理改进或管理变革，提升企业的竞争力。如公司A通过分析人员流失情况与产量质量问题之间的数据发现：人员流动大的时候，产品质量问题就会明显增多。于是预计出现人员流动高峰时，就提前制定针对性的管理措施，有效降低了产品质量问题。如公司B近些年来一直处于持续发展阶段，虽然公司利润不稳定且不高，但大多管理人员自我感觉良好，但人力资源部通过与竞争对手在人均销售收入、人均利润和人均管理幅度等数据的分析，发现公司的人均销售收入、人均利润和人均公司都要比竞争对手低很多。之后，通过多种形式进行宣传与汇报，最终推动公司组织变革项目的进行，为公司的持续发展打下了良好的开端。
第三，通过公司人均劳效变化情况、核心人员履职及储备情况等数据的监控，可以反映公司的人才状况和预测公司未来持续发展的竞争力如何；可以判断支撑公司未来发展的人才储备如何，因为人才的潜力数据和储备情况反映了公司未来的竞争能力。第四，人力资源管理脱离开公司的经营和业务发展毫无存在的价值，所以人力资源要以终为始，从公司的战略和业务出发，从支撑公司发展的驱动因素和核心能力着手开展人力资源管理活动。而人力资源经营性数据通过与公司经营数据的关联分析，直接体现了人力资源价值创造的情况。通过对人力资源经营性数据的分析，可以找到人力资源管理的目标和切入点。
相比成熟的财务数据而言，尚未被有效开发的人力资源数据蕴藏着巨大的能量，但人力资源数据管理不等于人力资源转型，也不是人力资源管理的目标，更不是人力资源亟需想要翻身的救命稻草。人力资源要想创造价值，就必须回归初心，以终为始，从客户、公司战略和业务需求出发，通过精于理论又专于实践的能力发现客户需求、满足客户需求，设置引领客户需求。毋庸置疑的是，在这一过程中，人力资源数据管理将发挥巨大的作用，成为改进人力资源管理能力，提升人力资源价值的重要工具与手段。
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3楼 Susan0101
感谢分享，关于人力资源管理数据的使用建议您参考RtCatch这个大数据的人本管理，RTC 人力资源底层技术项目于1977年设立英国，由欧美22位学者及教授结合心理学、组织行为学、社会学、统计学、Allport人格心理学、Carl R. Rogers人本主义心理学、Clark L. Hull新行为主义、David C. McClellend等各行为科学理论之基础，并与欧洲四所大学100名相关科系的研究生、志愿者及各国公益组织，共同进行200万名学生与社会人士情况追踪及分析。提供企业二次开发并结合企业需求设计专属的评量系统，目前已在底层技术上开发出人力资源管理、经营管理、员工辅导流程开发等领域的管理模板。
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4楼 Susan0101
感谢分享，关于人力资源管理数据的使用建议您参考RtCatch这个大数据的人本管理，RTC 人力资源底层技术项目于1977年设立英国，由欧美22位学者及教授结合心理学、组织行为学、社会学、统计学、Allport人格心理学、Carl R. Rogers人本主义心理学、Clark L. Hull新行为主义、David C. McClellend等各行为科学理论之基础，并与欧洲四所大学100名相关科系的研究生、志愿者及各国公益组织，共同进行200万名学生与社会人士情况追踪及分析。提供企业二次开发并结合企业需求设计专属的评量系统，目前已在底层技术上开发出人力资源管理、经营管理、员工辅导流程开发等领域的管理模板。
周红磊
@Susan0101：哈哈，借壳做广告