人力资源为企业创造价值，看到这个题目，就知道这个总结光是耍耍嘴皮子是不行的，想写的太文艺也不现实。好吧，那就严肃点吧，咱们从战略到业务落地，全面的看看我们HR人的潜力和价值在哪里，我们应该如何来实现这些价值。
首先是战略层面。价值创造适用对象：首席人才官、HRD、HRM、HR战略规划专家。
价值1：人才战略的思维，突出人才建设地位。
很多企业家并不是一开始就重视人才在企业发展中的价值，或者仅仅知道要用好人，却不知道怎么来定位人才在企业发展的位置，需要采取什么样的规划来支持人才队伍的建设与发展。这个时候，企业的HR最高负责人就有责任对老板进行反哺”继续教育”。我们说，在前进的道路上，方向错了，停止下来就是进步。所以，确保企业在人才发展战略方面奔着正确的方向，走在正确的道路上，这一价值无法具体衡量，但往往会有一票否决的效果。
价值2：企业人力资源结构研究，人才地图绘制。
大敌当前，点将点兵，文官多少，武将多少，步兵多少，弓箭手多少，骑兵多少……企业用人，也必须掌握各类人才的数量、质量构成情况，才好排兵布阵，临危不乱，从容应对。这个人力结构的大地图，必须，也只能由人力资源部来绘制打造。
再说的具体一点，企业员工的年龄结构，老中青比例是否合理；
员工的学历结构，受教育水平情况，代表着企业人才队伍的素质水平；
员工的专业结构，初级、中级、高级技能人才的比例；
员工的职级结构，高管、中层和基础员工的占比，是否合理。有的企业一共没几十个人，一大半是领导，这就是倒金字塔，分布明显存在问题。
员工的绩效等级构成、地区构成等等。
不同部门内部这几类结构的实际情况，反应部门人才结构问题。
不同层级中员工的相关构成情况。如经理级员工的受教育水平情况。
价值3：人力资源预算与控制。
人力资源的管理说到底也是涉及两个方面，开源和节流。开源是对人才效益的开发。节流则是对人力成本的控制。人力成本在各类企业的总成本中占比从个位数到两位数不等，大的公司一个小数点可能会损失千万，节省下来则是企业的净利润。怎么来控制，好钢用在刀刃上，不能为了控制而控制。牵头做好各单位岗位和人员编制是根本，根据公司效益预测做好薪酬调整幅度的控制，在经营过程中根据业务增减及时的提出用人调整的计划。
其次看业务层面。价值关联对象：所有HR实际操作层人员。
价值1：找到最合适的人才。这属于招聘专业的HR本职工作了，我很赞同“先人后事”的用人原则。就是说在招聘环节精准的找到候选人，选择匹配度高的人，是用人成功的一半。如果在招聘环节放松，引进的多是待培养的，“差不多”的人，你想通过培训和考核来改变，势必增加了额外的成本，还未必见效。最关键的是不能为担当起相应的岗位，创造应有的价值，从而影响企业效益的实现。
价值2：帮助员工提高自己。培训方面的小伙来领任务了。打造学习型组织，现代社会发展日新月异，不学习就等于退步。对于竞争参考的商场，更是如此。另外，从人力资源开发的角度出发，人是一种资源，只有你主动的挖掘潜能，不断提升，才能产生更多员工效益和管理的价值。
价值3：提供合理化的组织设计。组织设计需要一定的火候才能做了。要了解公司业务流程，要掌握组织设计原理和工具，最重要还要能够提出不同组织模式下的优缺点供老板参考。比如说，根据公司的发展阶段和管控要求，事业部制和矩阵式结构的对比，哪个更合适？如果实行扁平化管理，应该削减哪些层级和岗位，哪些岗位的职权是需要重新定位的？这个价值也不好衡量，但这是个巨大的价值。
价值4：打造公平科学的展示和评价平台。绩效管理的小伙伴注意了，是你们发挥的时间了。现在流行说“让员工为自己干”，就是说同样的工作给员工提供公开透明的展示平台，并且合理的做好评价引导和激励，就会产生完全不同的效果。绩效管理的终极目标，我想不会是为了罚钱。
价值5：员工激励。前面我们说考核要公平公正合理，让员工充分展示自己。那么评价过程中和评价结果出来之后呢，当然要与激励紧密结合。这样二者相辅相成，合二为一才能完成激励的效果。年初在看一则碧桂园的一个地区总裁年收入过亿的新闻事，里面就提到了，增强激励，员工拿到奖金，其实背后是企业效果数倍的增长。
其他价值：文化建设、员工关怀、思想交流等政委工作，就不一一细说了。
以上对人力资源的价值做了简单的汇总，具体怎么落地，要一一研究，因地制宜。不然就是说的好听，唱的漂亮，没人信服。所以人资工作必须要立足战略，深入业务，扎实推进。
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1楼 茅班班
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