这个话题好像又是我经常会遇见的。有不少HR们会和我聊这样的事情。我想说在本周三的打卡分享话题中，我也谈到了创业公司的几个阶段应该注意的一些事件, 再来回顾一下这个时期表。
创业型企业在这三个阶段之后，将进入“快速发展期”。根据题主的问题，能快速的判断出现在题主所在的企业是不会“为生计而发愁”，因此就顺利步入了“快速发展期”.我们再来看一下快速发展型企业HR应该关注的点是什么。
没有多的废话，用BOBO徐石榴姐本人原创的图表达了在快速发展型创业企业人力资源的思维角度。那么究竟如何操作呢？
一、先换思维----学会站在老板与业务的角度提高你的层级去思考问题
因为你的脑子还停留在“基础”阶段，所以你的思维跟不上业务变化与老板的变化，所以你只能是以“纯服务”的角色来工作，就是HR三支柱中最基础的SSC角色。因此，要想有转换必须先“从头开始”转换思维再去做“行动计划”。
二、行动计划制订循序渐进
HR肯定是要与业务紧密结合进行行动计划的制订的，根据上面的图，我们可以看出我们需要关注的点，那么与业务部门沟通确定咱们要去“建设围墙”而不是“救火”或者“算盘珠子”。
案例：市场部让你招个人，你是直接给一个招聘需求表就算完了？有的HR可能会考虑到查一下是不是在编制范围内。那么，如何制订出围绕这个招聘发散出的点呢？如果是我我脑子里会出现以下问题：
为何要招这个人？
业务扩大了吗？
工作量增加了吗？
增加原因是什么？
这个原因的根源是什么
是因为企业的战略调整了还是业务布局变化或者渠道增加？
部门负责人对这个要招来的人的工作岗位职责是不是了解？
与现有的人的内部流程有没有变化？
这个人能力模型有没有现成的模板？
有没有可能将内部的人提升后再招一个接班人？
如果要提升如何提升？
提升的标准是什么？
招来以后这个人的考核是由谁负责？
考核标准是什么？
如何提取？
这个岗位是否是在编制内？
如果不在编制调整那么这个部门的工作分析是否要重新梳理？
这样的招聘是临时性还是常规性？
有没有可能建立人才储备库？
以上问题均是“点“，你可以把一个个点都梳理出来变成一个个”小行动计划“，一个季度过去就会形成”面“ ，一年下来你自己就可以总结成”片“。完善的完整的”招聘行动计划“或者是”优化招聘体系方案' 而那个时候你的思维已经不再仅仅是“服务”思维，而是全局系统性思维。此时根据你的这些答案制订你的行动计划：招聘的优化、培训项目的新增、新增岗位如何提取绩效考核指标、部门内部人才晋升通道。。。
我觉得你只能是觉得自己忙的不行，SO，想说的是把服务工作与常规的数据工作交给二号人事部来完成吧。你应该好好想想你的定位与你的提升拉。
这个广告来的让你猝不及防吧。
接下来要聊到第二个问题，如何利用工具和目标来管理团队。我想问的是，你管的这个团队是哪个团队？人力资源团队还是业务？业务团队不是HR去“管理”的，切记！不要把自己搞的和过去国企那种“人事部就是管人的”这样的思维！！！在创业型企业，也是要结合企业目前的发展阶段与业务模式来寻找合适的工具进行“业务辅导性管理”。
正确的思维是“把目标管理工具及其他工具是什么、如何用、为什么要用教会给业务团队负责人。HR要做的最终目标是你与每一名部门负责人或者是团队负责人都随时保持沟通与协调，且在工具与目标管理下达前必须与他们保持一致的思想--------“认可工具、了解工具、明白为何要使用、明白如何用、如果在使用过程中发生偏差明白要与HR共同寻找纠偏的办法并修订”。做完这一步就简单了，共同就目标进行确定，无论你想用MBO、或者OKR或者是常用的管理工具比如PDCA、SWOT、wbs等各类工具的时候，都需要与部门条线共同确定，如题主这样已经发展到1200人的企业，很有可能会有不同的业务主线，找到不同的业务条线，单独寻找这条业务主线的上下游关系与逻辑关联，此时你会分解出不同的业务条线的特征，根据特征去使用工具，此时我再次强调，不要去“为了让自己看起来更牛逼就去非要强调使用某种特定工具”工具没有高低之分更没有贵贱之分，只有合适的才是王道。得到条线主使人的支持之后，按我上面说的由部门去完成对下的宣导““认可工具、了解工具、明白为何要使用、明白如何用” HR的义务是“帮助并辅导”这些人去使用，同时获得工具得到的结果，这个结果应该HR去分析的，将工具每个季度、年度的分析结果再进行“诊断与调整”并形成管理闭环才是一个完善的套路。
至于每个工具怎么用，说实话，你去找度娘都可以，因为我并不明确你们现在的业务模式也不明确你们现有的业务条线。切记：必须结合企业内不同的条线与模式去使用工具。好了，老司机教给你这些，你去试试，我相信必定可以。
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66楼 青草阳光
已收藏，慢慢仔细学习。