2013年工作总结

我是在今年3月份加入**的，到现在已经半年多的时间了，回望2013年的工作，感受到公司在这一年来发生的巨大变化。长城的品牌在快速提升，公司的企业文化也逐步成形，内部制度建设和组织机构逐渐完善。新的2014年即将到来，也带来了新的机遇和挑战，在准备以全新的面貌来迎接新年的到来时，也不忘回顾和总结过去一年的努力和收获。

刚加入**时公司部门有9个，到现在公司新成立了企划部、商品部，人力资源部从原来的两人扩充到现在的5人，队伍慢慢壮大，专业水平的得到了很大的提高，人力资源建设逐步走向规范，职能作用也在逐渐得到体现。前期由于部门人手紧缺，使得一些工作无法真正展开，一直在作者基础工作，今年上半年部门人员扩充以后，人力资源部工作进行了整理，明确了每个人的工作职责，按照人力资源六大模块进行工作分工，各司其职。现对于今年的工作总结如下：

一、建立、完善各项规章制度，从组织架构设计开始，新设立了商品部和企划部，进一步完善了部门建设，明确了部门职能，并针对各部门制作了岗位说明书。写明了各个岗位的人员编制、任职要求、岗位职能等，对工作指明了方向。

二、建立公司员工电子档案，对于公司员工的人事档案及其他资料进行收集及管理，使其更加完善化，保持公司档案的完整性，为保证日后的分析工作提供更准确的信息。因档案内容涉及公司有关机密，期间我保持着极高的警惕性和很强的保守意识。协助上级掌握人力资源状况；填制和分析各类人事统计报表。为人力资源规划工作提借准确的信息。

三、改善、加强了培训力度。今年新开发了多种培训课程，开始建立内训团队，发掘公司内部有培训潜力、业务技能熟练的员工加入，通过外培等方式提高培训能力，发展成为内训讲师，建立自己的培训团队；同时，针对不同时期门店的需求，安排培训课程，并做出年度的培训计划，形成公司培训为主，有选择、有计划的穿插厂家培训，每月的培训频率为1-2次。以多种形式进行培训，举办了首届POP比赛，知识竞赛，陈列比赛。

四、启动了店长培训计划。伴随着公司快速的发展，人员需求成为亟待解决的问题，针对公司现阶段情况，举办了第一届店长培训班。现第一期店长班学员已经进入到实习阶段。

五、今年以来，公司充分考虑员工的福利，各项福利制度正逐渐开始实施。上半年开始公司在每个重要节日以多种形式给公司员工赠送小礼品，发送祝福短信，给员工带来关爱。今年开始办理公司员工的养老保险。入职满两年半的员工从今年开始，公司逐步为满足条件的员工办理养老保险。现阶段总部和部分门店的养老保险已经完成缴纳。员工养老保险的办理很大程度上为新员工招聘减轻了压力，增加了老员工的稳定性和忠诚度，是今年人力资源工作的一大进展。

六、2013年3月份到2013年11月，各门店对职能部门评分统计：

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从统计数据来看，2013年度门店对职能部门总体工作是满意的，给予的评分比较高。给予工作建议、意见比较多的部门是后勤部，培训部，人力资源部，配送部。门店对部门的考核成为门店对职能部门建议的有效渠道，同事，在考核过程中门店的绩效反馈有效的改善了职能部门的工作。

职能部门人员绩效考核统计如下：

绩效制度今年做了较大的调整，在原来绩效考核方式的基础上，对部门及门店的考核内容进行了修改，引入目标管理绩效考核方法（MBO）,依据岗位说明书将岗位职责作为考核内容的一部分；职能部门的考核根据当前工作重点及总体工作目标，加入当月工作计划及当月工作重点两栏，通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果；门店对部门的考核经过门店的反馈，由统一考核内容改为针对不同部门进行具体工作考核。门店对部门的考核内容草稿依据现各部门职能进行起草，征求门店意见最终确定，收集的门店意见在每月考核成绩公布后进行反馈。通过上表显示，现在职能部门绩效考核平均分为96.6，98分以上的占到考核人数的48%。在以目标管理绩效考核方法为主的考核中，对工作评价由直接上级完成考核，主观性比较大，一定程度上影响到了考核的客观性和公平性。在接下来的工作中要针对部门工作重点，引入关键业绩指标考核（KPI），对部门内重要工作内容予以客观评价。同时结合目标管理考核方法。做出对员工的相对客观的工作评价。

门店得分汇总：

从2013年数据看，一部平均得分最低，九部得分最高。一类门店中，二部、十六部得分较高；二类门店中十三部得分较高，三类门店中八部、十一部、十五部、十七部得分相对较高；四类门店中十部、十二部得分相对较高。从一年来门店的实际情况看，得分较少的一部、三部、四部、六部、七部人员稳定性较差，新员工流失率比较高。对此，在接下来的工作中要有目的地加强门店巡查工作，及时发现门店中存在的问题，做到早发现，早处理。

七、从七月份开始统计红黄卡数据如下：

数据中我们看到从7月到11月，黄卡数减少，红卡数增加，通过对各月黄卡发放的原因分析得出在7月份为销售淡季，黄卡发放原因是单品任务和销售任务多数未完成。到11月份销售旺季的红卡增加，黄卡数减少。综合来看，主要是销售增加，带来的红卡增加。单品任务及门店月销售任务在一定程度上激发了员工的工作积极性，促进了销售业绩的提升。与之伴随的是在销售淡季如果任务相对较高时，多项任务未完成导致员工情绪低落，积极性差，对于业绩一般的新进员工来说，容易带来不稳定情绪，导致员工流失。

八、协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括招聘会、校园见面会，安排面试人员、跟踪落实面试人员的情况等；

九、帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，协助组织员工的各类活动；每月一次的例行巡店，重点对新员工进行跟踪维护，帮助其快速融入环境，进入工作状态。

对个人来讲下一步重要应该在认真工作之余加强学习，不断提高自身专业素质，才能面对更大的挑战。经过近一年的工作，珍惜来之不易的机会，扎扎实实做好每份工作。2014年人力资源部的责任将更加沉重，多项制度将进入落实、实施阶段。包括

一、             根据公司发展需求，制定新一年的招聘计划，对上一年度的招聘渠道及效果进行评估，确立新一年度的招聘渠道。对总部各部门及门店的人员需求进行评估，确定各部门、门店的编制，有计划的对新员工进行培养和储备。

二、             人事制度进一步完善，在普调晋中市同类行业、岗位的薪资水平后，按照《员工梯队建设》方案，在提高员工待遇的前提下，对不同业绩能力、工作成绩的员工按照其工作成绩分成不同梯次，以星级员工的形式进行体现，分别在薪资、福利等方面予以区分，目的是提高能力强、业绩好的员工的薪资待遇，提高员工的忠诚度，引领公司员工正确的工作方向。

三、             新一年度的培训内容大幅度的增加，在年度培训计划中，将安排加入执业药师培训、店长班的选拔和培训、专业技能培训等。结合现阶段短缺的执业药师的情况，在明年将启动执业药师孵化计划，进行公司内部组织的执业药师系统的培训，讲师从现在公司在职的执业药师中选拔、培养，进行执业药师课件的开发和制作；2013年第一期店长班已经结业，从现在在职的员工中，我们成功的选拔、培养出了第一批店长助理，经过两个月左右的店长助理实习后，他们中一部分人将成功走向长城新的门店店长位置，为长城的发展壮大提供人力支持。在取得成效的同事，我们也还有很多不足，第一节店长班的很多课程是我们新开发的，课件和讲师的授课还在摸索阶段，有很多需要改进和提升的地方，在新一年的培训中我们会总结经验，进一步改进和提升培训效果。在专业技能培训上，要针对公司现状，就员工工作中遇到的问题，专业方面薄弱的地方，针对性的开展专业培训，培训讲师要求在所培训专业方面具有专业性，技能相对突出，保证培训效果。

四、             薪酬制度改革在明年初进行，在薪酬激励是人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬管理和薪酬激励是人力资源管理的一个重要工具，对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，还隐含着成就激励、地位激励等。因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。1.公司内外调查，建立合理的薪酬体系。公司内部实施调查，了解公司的薪酬体系会取得什么样的效果。通过调查竞争对手的薪酬，了解同行的薪酬水平和本单位的薪酬体系的不足。内部调查要了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见，了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，以民主的方式为提高员工满意度找到途径。 公司外部调查是保持薪酬制度外部公平的有效手段。通过调查，可以了解市场薪酬平均水平及动态，尤其是通过对比同行业其他企业的薪酬水平，来检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。新的薪酬水平要达到市场平均水平或处于市场平均水平线以上才具有竞争力，才能更好地提高员工满意度，甚至在人才竞争方面胜过对手。

五、             在新的一年逐步建立以关键绩效指标考核为主，结合目标管理绩效考核方式进行考核。1.部门级关键业绩指标的提取通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能和与门店工作往来对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。2.根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。3. 选定关键绩效指标后，就需要将指标层层分解到各部门或各相关人员，具体工作可以通过访谈或分析历史资料，并不断沟通反馈的方法进行，并保证指标分解后的有效性、可控性和指标的可测性。4. 赋予权重。权重设定是KPI体系构建中一个很重要的环节，过高的权重易导致员工"抓大头扔小头"，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响，因此KPI权重一般在5％—30％之间。另外出于简化计算难度的考虑，所取的权重一般取5的整倍数，并且得分一般利用线性变化算比例。5. KPI与工作目标设定（GS）的配合使用，工作目标设定和关键绩效指标都是一种针对目标岗位的工作职责与工作性质设定、由公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素并反映关键经营活动效果的绩效考核体系。不同点在于GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量结果；GS是以行为为导向，而KPI以结果为导向；GS由主管经理评分得出，而KPI由客观计算公式得出；GS考察无直接控制力的工作，而KPI通常考察有直接控制力的工作。因此说，GS是对KPI考核体系的一个充分且必要的补充。通常，对于公司支持性部门或部分定性指标的考核采用工作目标设定（GS）的方法进行。一个好的GS 应可以衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 价值观等难以定量的业绩组成，应尽量减少与KPI指标的重复，并且定义评价标准, 最大程度的减少评估中的主观因素。

为了让绩效考核落到实处，真正起到改善和提高工作效能的作用，在下一步薪资调整中，要加大绩效工资的数额，并继续在当月工资中体现考核工资。

在新一年的工作中，我要继续努力，学习专业知识及相关技能，提高自己的业务素养和专业素质，在人资工作中体现自己的价值。