一切以公司利益为大

作者 kiki0429 2016-08-12 12:54 2735

1、用人紧迫性。这是我们考虑的首要因素，如果该职位的职责目前无人承担，也无法分担出去让其他同事承担（是经过尝试后），而且堆积起来的工作一大堆，如果再招不到合适的人来，就会严重影响部门或公司整体工作的完成，会造成比较明显的重大损失。

　　2、应聘者情况。包括应聘者综合能力、稳定性、行业经历、背景调查等情况，经过核实或测评，必须是比公司内任何一个员工更胜任此职位，而且比前一任更加优秀，而且是得到面试官、用人单位多数人的认可，否则，我们也是不会考虑录用的。

　　3、薪资的限制。

　　优秀人才对应较好薪资，也是符合市场规律的，对我们而言，如果应聘者要求的薪资比目前公司提供的薪酬上限高出15%左右，经过集体协商，也是能够接受的，相反，如超出过多，也是不会同意的。

　　由于做出这样的决定是公司集体研究结果，所以，HR部门招聘就会适当往后延期。

　　4、薪资合理性。

　　每年年底或年初，我们都会根据对同行、周边企业进行薪资调查，以了解同职位公司薪资竞争情况，我们一般职位是持平，重要岗位是略高于平均水平，特别重要而且稀缺人才会处于薪资领先一点的位置，每年都会进行一次调整。

　　5、及时提意见。

　　在遇到题目中所说情况，HR招聘专员无权或拿不定主意时，一定要在第一时间请示您的领导，提出你合理的意见，说明好处与存在问题等，然后按照领导的意见处理，并根据录用审批流程进行。

　　6、变通性处理。

　　在一些时候，我们为了留住人才，会与其进行协商，作变通性处理。比如：将要求较高的薪资转化成绩效考核部分，甚至公司再拿出一定钱来充实绩效部分，以鼓励其多出业绩，拿到更多的薪资，同时，对公司内部或其他员工也好交待。到时即使拿到比原来期望更多的奖金，大家也不会眼红，毕竟人家的业绩真实的摆在那里。当然，如果业绩达不到，最终也可能拿不到与他期望一致的薪资，对他自己也是公平的，至少是事先同意的。

　　当然，这样的变通处理后，最关键的就是绩效方案的设置了，这需要充分参考历史数据，并与财务人员一起进行假定性业绩的预演算，才可能设置较为准确的业绩考核标准，不是今天的话题，此处不细究。

　　7、保密性工作。

　　对于经过特殊审批流程入职的员工，由于要求的薪资水平比原任或同职别的略高，就需要做好保密工作，一是入职者本人要保密，一旦发现其泄露薪酬状况，则立即降为与此职位相同，这在入职补充协议中说明；二是相关知情人员要保密，否则视同严重违纪处理。

　　8、后备性安排。

　　这样的特殊人员入职后，HR部门不能高枕无忧，反而应时时跟踪其工作表现，保持与用人部门的联系，并做好继续物色合适人才的工作。以备入职后工作能力、态度与预期不一致而出现不胜任或短期内离职的情况，或者寻找到"性价比更优者"以及时与之协商降薪或解除劳动合同。

作者总结的这八点很有用，有参考价值，总之一切都要站在公司的角度上考虑，以公司利益为大

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