准备阶段：
1、首先先简单寒暄几句”比如今天过来交通还方便吧？过来需要多久“等，拉近距离；
2、我先自我介绍一下自己，“您好，我是人力资源部 ，姓**” ，自报家门；
引入阶段：
3、请您用简短的话语做下自我介绍；
1.应聘者说的内容多或少--考察表达能力；
2.应聘者说的内容是否全面--考察总结能力和逻辑性；
3.应聘者说的内容是否与工作直接或间接相关--考察敏感度；
4.应聘者说的内容是否与岗位要求相悖--考察匹配度；
5.应聘者说的内容是否涉及其家庭环境--考察成长背景；
4、正题阶段：介绍一下你上家单位、部门和岗位的情况，了解应聘者对以前的工作内容和岗位的熟悉程度 ， 怎么理解你应聘的职位？ 工作经验展开了解；
针对不同应聘岗位会提1-2个角色转换问题；可用“STAR 原则”给予提问；
1、您觉得您优点和缺点体现在哪里？
2、怎么理解您应聘的岗位？对工作岗位职责的理解，
3、您上家单位的薪资是多少？及期望薪资？
4、了解对方企业的经营情况、福利、待遇、部门设置等情况--为自身企业改善收集资料
5、 应聘者介绍相关情况时的语气和态度--考察应聘者对上家公司的感情和对本次面试的重视程度
6、评价下工作能力及性格
让应聘者评价他人，而非评价自己：
1.你上家公司有没有开除员工或劝退员工的情况，为什么，你怎样看待？
2.你最要好的朋友是一个什么样的人，你为什么喜欢他？
3.你有和别人发生过矛盾的情况么，当时的情况如何，你认为他错在哪里？
4.从学校进入到工作岗位，你应该有一名比较欣赏的师父，他的哪些方面是你所青睐的，你认为目前你们之间的差距在哪里？
每个人都是一样的，在评价自己时会有所保留，在评价他人时则畅所欲言，尤其是评价那些与自己再无关系或对方永远不会知道的人。所以，这些评价多半会是真实的，但不排除夸张的评价。通过这些问题，我们虽然无法完全判断其工作能力和性格，但可以得到他的倾向性，且这些真实的答案的有效性将大大高于那些假话（哪怕应聘者的案例是杜撰的，但不会改变其倾向性）。至于对于应聘者工作能力的测试，笔者还是建议通过专业知识提问进行鉴定，而这不是人力资源工作者的任务，这是用人部门的任务。
7、重要的事和紧急的事你如何取舍？
提示：事有多件，从紧要处着手。要先处理急且重要的事件，其他依次统筹安排。举例：我会根据事情的轻重缓急，先后做：紧急且重要、紧急但不太重要、重要但不紧急、不重要也不紧急的事情。
8、你如何规划自己的职业生涯
1.应聘者是否有清晰的规划--考察应聘者的职业目标和自我管理能力；
2.应聘者的规划是否符合企业利益--考察人岗匹配度；
3.应聘者的规划是否连贯一致--考察应聘者在本职业的稳定度；
4.应聘者是否有各类证书或成果作为依据--考察应聘者在规划上的实际付出和收获；
5.综合前面对应聘者的了解，结合规划进行评判--考察应聘者的规划是否符合实际情况，即应聘者对自己的职业发展评价是否客观。
9、你如何看待压力大的工作
当应聘者遇到这类一般都会说："我会努力提高自己的工作能力，减少自己的压力，如果必须加班，我会积极配合公司要求。"
1.你认为工作压力产生的原因是什么，你能说说这些原因是如何对你产生压力的么（无非工作本身过于繁重、个人能力不足、时间安排不合理、领导管理有问题等等）--应聘者在回答此问题时，其依据主要来源于工作经历、个人认知，因此此类问题主要考察了应聘者以往的工作经历和个人素质（心理素质、解决问题的能力、对待工作和领导的态度等等）；
2.面对你所述的原因，你有什么好的解决办法--这是一种承诺，如果应聘者日后以这些理由抱怨工作压力大时，人力资源部可以以此作为理由说服教育；
3.如果你的办法有效，那么恭喜你，你将有一份轻松愉快的工作，如果无效，那么我现在就告诉你，你应聘的岗位还是有一定压力的，你会怎么抉择？--这又是一种承诺，让应聘者自己做出裁决。
笔者相信，通过上述六个问题，以及这六个问题的延伸问题，我们已经可以从人力资源工作者的角度对应聘者的综合素养做出一定评判了。当然，我们也可以通过各种其他的问题继续追问应聘者，但提出这些问题之前，我们都应该首先思考这样两个问题：第一，我为什么要问这些问题，这些问题应该搜集到什么信息；第二，我希望得到什么答案，应聘者实际的答案是否和我想要的答案有差距，我是否能够接受这些差距。
10、离职原因是什么？结束阶段：请问您还有什么问题要问的吗？
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