一、深入一线。
没有调查就没有发言权。
必须摒弃以前的“坐商”做法为“行商”。
当深入一线部门了解实际情况，记录各部门的想法要求，最后归纳汇总。
二、紧扣职责。
绩效指标的合理性在与企业整体战略目标的分解至每一个部门与个人。但每个部门与个人所承担的职责不一样，所以不能搞一刀切。
对一个岗位的考核指标设项不要超过7个，最好在5个以内。原因在于从心理学上讲，一个人一段时间关注重点为5+2个，即最高为7个问题。
三、合理取数。
绩效的合理目标当是“跳一跳，摘桃子”。
如果目标过低，显然没有必要下很大的力气去完成；目标过高，怎么努力都不行，除非其有较强的主动意识，否则一般情况下会放弃努力。
最好能多收集一部分数据予以多项对比，以科学合理的发现其中的规律，帮助业务部门根据不同的条件设立不同的目标。这样才会赢得业务部门的尊重，才能赢得绩效考核的支持。否则就会向楼主所感觉到的一样，绩效考核沦为形式
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