回眸一笑，感受“一世”之年犹在昨日。才感觉到光阴似箭，岁月如梭……
唉，已经到了“一世”这末了。才知道应该总结一下“一世”，不要让“一无”之年一无所获。
2013年底，来到了现任的公司。一年来，感受很多，也不知道从何说起？——进步看不见，不足一大堆。这个总结有些迷茫了~ ~ ~
思量思量，就以“时间+人力资源六模块”进行总结总结。
【规章制度篇】
2013年12月20日——2014年1月31日
企业情况：
公司的规章制度可谓是应有尽有。
制度类：《员工手册》、《考勤管理制度》、《车辆管理制度》、《特种作业人员安全作制度》、《安全生产检查制度》、《办公室管理规章制度》……
流程类：《订单管理流程》、《采购管理流程》、《品质管控流程》、《工艺作用指导说书》、《生产进程管控流程》……
报表类：《物料需求表》、《品质分析报表》、《会务管理报表》、《投入产出明细表》、《日清表》、《生产日报表》、《生产日计件报表》……
刹那间，让人感觉到企业的规划化与尊重感由心而生——嗯，这家企业真的很规范！可是，那只是刹那间而已~ ~
2014年4月1日至4月30日
一、为了考查考勤，每天早上07：30就到公司保安室观察员工的上班情况。经统计：
|
序 |
上班时间打卡情况 |
人数比例 |
下班时间打卡情况 |
人数比例 |
|
01 |
07：30-07：40 |
8% |
11：30-12：00 |
78% |
|
02 |
07：41-07：50 |
20% |
17：00-17：30 |
|
|
03 |
08：00-08：30 |
50% |
12：00-12：30 |
22% |
|
04 |
08：30以上 |
22% |
17：30-18：00 |
二、采购管理流程
从整个采购流程来分析：
1、美观漂亮，可执行；
2、各就其职，可管控；
3、流程说明，有依据；
4、数据到位，无漏洞。
可是最终的结果，让人感觉只是“免子”在自舞而已~
总之，一切的一切制度只是摆设、好看，犹如“金色的苍蝇美在外，内部还是蛆心虫。”
总结14“一世”：
这一年来，废除了所有条条框框、不切合实际的规章制度。从企业的基础一步一步的规范——
1、勤务管理——通过2014年4月至7月，落实《考勤管理制度》、《车辆管理制度》、《办公室管理规章制度》与《XX有限公司的员工手册》，来保障企业的基本法达成有效的管理。
2、管理流程——自2013年12月至今，从营销到生产、从采购到付款、从开发到送样、从招聘到转证，确定了可行性的工作管理流程。
3、报表管理——自2014年9月起，导入绩效考核。制订“54321”报表形式，优秀相关生产绩效报表，为量化提标提供有效的数据（“5”为技术5表格：产品样式图、BOM单、工艺流程图、产品品质标准与订单评审；“4”为厂长4报表：物料需求表、生产进程表、异常反馈报告与订单汇总表；“3”为品管部的：订单产品的品质标准、每日品质分析报告、品质改进方案；“2”车间主管的任务单与日报、日计件报表；“1”组长的：日报、日计件报表）
计划15“一无”：
1、完善企业的员工手册；
2、无成整体公司的相关流程；
3、导入ERP系统，提倡无纸化办公，完善绩效考核管理。
【绩效考核】篇
一、组织结构
原组织结构：
改进说明：
1、将桌面部二者合一。同样的工序合并在一起，发挥个人主观能动性。让两个厂长的员工工作达成适当的饱和；
2、将生产与品管分开。把效率与品质进行分开管控，发挥其品质管理作用，取得保质保效的管理工作；
3、把生管与业务分开。生管以内部管理为主，业务部门以开发与服务为主确保客源与订单的连续性；
4、把开发技术独立出来。让开发与技术管理人员把精力放在打样、开发上；
5、把财务与人力资源分开。让职能管理各尽其职，达成专业化、职业化。
计划一五：
1、以公司的总目标为基准，把原有的以销待产形式转变为以产待销，保障订单交期与品质管理的提高；
2、严格把控安全库存，不仅仅是在物料上的管控，而且要控制好半成品与产成品；
3、对组织结构大方向保持不变，而细节部门根据实际情况进行适当的修改。
二、人力规划
通过组织结构的变动、整合，有效提高员工的产能架动力与工作饱和度。有利于企员双方达成共赢。变化如下：
1、两个厂部人员为356名人员，现整合后保留250名。其他人员根据实际情况进行合理性的进行调岗、后派到其他分公司等；
2、通过绩效考核管理，保障人员的工作强度，取得开源节流的作用。
计划一五：
1、增加管理部门与总经办，对把绩效考核做精做专；
2、导入ERP管理软件，让产销的信息共享；
3、对采购进行管理。
三、岗位职责
通过务实性的工作制订岗位职责。以下往上原则制订出组长与职能以上的岗位职责，确保了岗位职责的有效性与可操性。例：
结合公司特点的绩效考核“职务系数”对其职务确定其职务系数，并针对其该岗位确定其绩效考核的职务系数值：
以结合绩效考核落实其工作职责的执行情况。
计划一五：
1、把岗位职责执行到位；
2、适当修改进不合适的或不到位的岗位职责；
3、定期或不定期到各部门各车间对岗位职责的反馈。
四、KPI指标
首先，以品质管理为主导，交期为目的
其次，确定其职务系数
再次，确定KPI指标
最后，以“5、4、3、2、1”法则下达相关任务
五、数据来源
考核要公平公正，有理有据。数据为关键
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