2014年，我开始了进入社会后的第二份工作。
虽然同样是化工行业，但是产品、地域都有很大的差异，同时人员结构与原单位都有所不同。在这里，我又开始了人资生涯。由于组织机构的调整，人员的精简，我的岗位貌似变成了全能型的工作。招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系都要涉及。每天感觉对着劳动法都要成职业病了。回到家都还在以法说话。大脑时刻绷紧。陌生的面孔，全国各地人员的不同性格特征，都让我的工作内容发生了变化。
回想过去在原单位的工作经历，从大量招聘却时刻有员工自离到后来的人员稳定，中间的过程我们不断的调整组织管理模式与薪酬制度。而眼前的组织让我又开始迷茫。因为眼前不仅仅是公司内部的薪酬制度、福利制度而能够改变的局面。很多的员工从毕业到了公司后到了婚嫁年龄也就离开了这个培养他们成长的平台。所以我的工作重点也就转到了招聘上。
公司员工招聘大体分三类：普工、普通技术员、高级技术型人才。
1、普工通过现场张贴招聘启事一般都能招到。主要问题在于流动性比较高。原因分析，老员工霸占了较好的岗位，薪资待遇都比较优越。新员工进来一般都留不长。下一步需要针对这个问题提出相应的对策。
2、普通技术员一般通过网络招聘和熟人介绍。以往的校园招聘逐渐舍弃。实习生基本上都待不长。
3、高级技术性人才是我们比较难以招聘的。原因分析，人员匮乏再加上公司薪资条件不够优越。这个问题比较麻烦。本地的一般会觉得薪资不够诱惑力。外地的一般觉得路远，有个休假问题需要提出相应的对策。还有就是外地的干不长。
招聘难，员工关系管理更是让我头疼。公司之前陆陆续续裁员过好几拨。这让员工对公司普遍有看法，认为公司随时会不要他们。因而员工个个自我保护得很厉害。个个成了劳动法的专家。平时工作协调也挺困难的。有的员工自己工作态度不积极吧，还认为公司没办法了，要么任由他，要么拿钱辞退他。针对这个问题，有必要各部门主管一起形成统一的处理方式，跟公司站在统一战线上。需要提出相应的处理机制，包括薪酬与绩效机制都需要调整。
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