推荐因需而生，因人而制

作者加盐的咖啡更新于：2013-12-15 17:10 1478

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2013年度工作总结

年度总结，能够帮助你梳理今年的工作思路，直接面对成功的经验和失败的教训，为即将到来的2014年工作做好准备。本期... 我要投稿 >

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2013年，眨眼又一年了。

因为做了hr，认识了三茅。来谈谈我自己的感受吧。我所在的公司是一个小公司，搞的是音乐教育，虽然只有3家门店。但这家公司在音乐教育行业内做得算是不错的，所以本文没有什么长篇大论，也没有什么大道理，我也仅仅只能结合我自身的观察角度，来谈一谈这一年来所获得的东西。

最近发生了一些事情，关于新开的店的问题，比如新店股东和店长之间因为理念不同而产生了纠纷，店长和员工过于亲密造成管理失调。对此，我个人觉得店长应该做好教务、销售、老师三者的基本工作，要划清每一个职责的工作，以及他们之间又是有关联性的，哪些是基本应该做的，哪些是可以互相配合的，哪些是额外的工作。归根结底还是规划的问题，要把店规划好。店长不是什么都管的人，他好像是一个项目经理一般，要对店负责。

通过这家店铺，反应出领导层的问题。我觉得领导层应该以身作则，这个在以前的总结文档中，我也写过。以身作则可以使员工觉得你老板忠于规则，那么我员工也甘愿跟着你的制度去走。要让下面的人心服口服，是要从上而下去做的，如果领导层，管理层自身都做不到去遵守那些规则，那么如何去指望下面的员工也去遵守呢？完全没有归属感，和融入感。

在公司经过不满2年的工作后，我认识到，对于员工来说，作任何事情之前，作决策之前要做好面谈工作。有效的面谈，公开透明化的工作方式，才能使那些老师感觉到我们是靠谱的，领导层是可以依靠的。而不是暗地里我们就通过了，然后他们实行。这样的方式已经落后和落伍了。因为没有公开讨论过的东西，他们是没有归属感的，他们如何能去做呢？他们又为什么要去做呢？对这个我们暗地里就决定的制度，完全没有任何感情在里面。所以员工是不会去做的。我们就是一个自己给自己挂帅的人，但是没有人承认的东西，那些都是自欺欺人的方式，要改。自欺欺人，给自己挂帅，是自己欺骗自己的方式，并不能给公司的管理带来任何的实际意义。长期以来，我们都是从百度上，网络上抄写别人的规章制度，或者就是用其他人的规章制度。现在我明白了，每家公司的人都不同的，每家公司的人的行业属性是不同的，公司文化、老板文化、员工行业思路都是不同的。要针对不同情况来作一个适合公司文化的东西。网络上的东西，都是差不多的，很普遍，过于公式化。但每个企业的实际情况不同，比如法律支持，薪酬制度，人的属性，特点，领导的属性特点，都是不一样的。如果根据每个企业的实际情况出发，这个是非常非常重要的。橘生淮南则为橘，生与淮北则为芷。孕育而生的东西与土地有密切关联。

在今年新店刚开之后，我一直在探索我们用什么制度才能走得更长远。这个结构制度不仅仅是纸面上的东西。而是把本公司现有资源整合到极致的一种方式。

作为整体方案的策划者，我自己首先要融会贯通，结合企业的实际问题，分出哪些是重要的，哪些是其次的。然后针对企业运作中的实际问题，比如需要参考的法律劳动法等，薪资规划预算等，再做一个改变和变化。经过这一系列的思考，扁平矩阵式结构，孕育而生了。这是对公司现有资源的充分整合，发挥到极致的一种结构模式。这个结构模式可以适应我们企业的现有规划，这个战略贡献是可以带领本公司走出现在的困境，看到未来公司发展成什么样子。

回顾这一年来，2013年初到2013年末，我从想改变薪酬制度开始，慢慢得开始从战略方向做更大的跨步。能走到这一步，得益于不断的思考总结，在三茅网站上查阅资料学习。当不断的把问题罗列出来，不断的从解决问题的方法思路去探索，不断的去学习新的知识，那么终于有一天会灵光一闪，把所有的问题都能解决，豁然开朗。开辟一条新的道路。

第一次和我们的领导层谈了这些，他们不理解。也许有一些原因，比如他们的文化水平过低，又或者他们对于企业的战略思考过于狭隘，对于企业的战略思考没有系统的去思维过。不过这些都不是大问题，因为我明白，我已经融会贯通了。当我融汇贯通的时候，我就可以用其他简单的方法，他们易懂的方式来表达出来。我根据这个制度结构一点点延伸扩展出其他内容，比如说培训部、演出策划部。现在我重新解读了这2个部门，他们的部门制度、部门属性、部门阶梯，在总公司中的地位和结构。

这些总总都是以之前我提到的这个扁平矩阵结构为前提。重新解读的这2个部门，是我整个战略布局中展露在水面上的一部分，水面下就是扁平矩阵结构作为支持。

这对于我们公司来说是一个跨时代的东西。它把现有的制度重新做了整合只要我在公司，把这个结构全部布局完毕后，我觉得我在这个公司的人力资源战略规划方向已经到头了。如果将来企业的战略，仍然是这样，分店一家家的开，规模一家家的扩展，那么将来企业的战略也很难有所变化。

扁平矩阵式战略结构，可以帮助我理清现在公司的局面，各种错综复杂的关系结构，各种业务科目的混淆不接的局面。我策划了培训部，演出策划部，这2个部门，其他的我没想好。就好象我开会的时候讲的，我们公司人力资源是假的，没有实权的。为什么？因为我们的培训做得很差，老师掌握主动权，我们没有其他的业务作为依靠，同时我们没有有效粘合学员的手段。从战略上来说，培训放在首位，演出策划是粘合学员的有效方式。所以这2个部门，已经在我脑海中形成了。

培训部我采用外聘培训师的制度，与考核，评估效果挂钩。演出策划部，我是用民主投票制度，因为演出策划所参与的老师将来要进来参与的老师，都是不喜欢约束的，喜欢民主的，喜欢自己掌握主动的。所以从这点上来说，我觉得虽然这2个部门都是总公司直属管辖的，但管理方式，制度都是完全不同的。是适应所参与的人员各种性格，特点而促进的。这就是灵活的东西了。所谓制度，我又有了一个新的理解和高度，当我凭空生成一个部门的时候，这个部门如何让大家理解，如何让大家支持，如何让大家投入感情，这种理解和高度，是我以前从来没有过的感受。将来总公司会成立许多的直属部门，比如人事部，但这个部门的成立，得要有实权，首先作为开创者，我自己的思路要清晰，这个部门为什么要有，怎么去管理它，怎么去有效的建立它。而不是给它挂个名字，网络上抄写一点规章制度，挂牌就成立了。那样的东西，没有任何关联，与各个部门也有任何交叉，员工也没参与进来没有任何感情可言。

所以部门的成立，因需而生，因人而制。所谓领悟，就是对于万事万物能够更进一步的融合，看到连接点，融合点，交叉点，细微之处，从一点看到全局。那么如此，领悟和理解就会不断的提高。细微见著，是此理解。

因需而生，因人而制。这8个字就是我这一年最大的体会了。

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