一、原则
1.稀缺性职位：超前 非稀缺性：滞后
2.薪酬标准：依据组织架构和岗位进行岗位价值评价
如：权限高的高管绩效占比高（50%） 普通员工需要保障性工资（15%-20%） 通过斜率绘制曲线
3.大薪酬概念
工资总量测算：浮动空间大
套餐式福利设置：划分级别，根据公司鼓励的方向把对企业未来发展有益的放进薪酬里
二、绩效问题
1.占比大：聚焦在人的批判上，人力资源部在中间调节，数据来源不充分、不客观
2.不可控：
（1）发工资时老板出差
（2）提前15天做数据：召集人进行民主评议，而且氛围差（给员工被批评的感觉、心思不在工作上、矛盾转移给人力资源部门）
3.
应从基础做起：运行条件不满足，执行人无法适应此方式。
敞开心扉与员工沟通
敞开心扉与员工沟通
薪酬制度
一、原则
1.稀缺性职位：超前 非稀缺性：滞后
2.薪酬标准：依据组织架构和岗位进行岗位价值评价
如：权限高的高管绩效占比高（50%） 普通员工需要保障性工资（15%-20%） 通过斜率绘制曲线
3.大薪酬概念
工资总量测算：浮动空间大
套餐式福利设置：划分级别，根据公司鼓励的方向把对企业未来发展有益的放进薪酬里
二、绩效问题
1.占比大：聚焦在人的批判上，人力资源部在中间调节，数据来源不充分、不客观
2.不可控：
（1）发工资时老板出差
（2）提前15天做数据：召集人进行民主评议，而且氛围差（给员工被批评的感觉、心思不在工作上、矛盾转移给人力资源部门）
3.应从基础做起：运行条件不满足，执行人无法适应此方式。
三、调整依据
1.工资指导线
2.弹性系数：普调工资，调高或调低
3.宽带系数、极差
绩效制度
一、目的
1.让公司业绩有支撑而非发工资或打分
2.分解产业目标要求KPI：HR部门只聚焦大事，细节放权给部门
3.依赖组织结构权责：如什么时间前完成多少营业额
二、绩效落地
1.平衡记分卡
敞开心扉与员工沟通：目标设置挑战值（系数1.2 1 0.9）
2.相信部门负责人（公平而不是详细）
如：员工只干考核的部分、不考核绝对不干；负责人掌握奖励基金激励员工
前期准备
一、薪酬方面
1.薪酬调研：外部行业+内部历史数据
2.财务：预测薪酬占营业额的比值
二、战略性文件
1.纲领性战略目标文件
2.岗位总体规划：高层思路、现有情况、老板个人管理幅度（权责）
3.生物制药作为改革样板
三、执行方式
1.通过研讨会将薪酬标准和绩效指标落到部门
2.逐步放宽福利套餐，让员工看到希望
3.控制舆论：保密、快速、高效、准确
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刘伶谈薪论效
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刘不是
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2楼 秦皇岛小P
4票，其实很多东西都是写给自己的，自己认可就够了，当然我们也要鼓励，加油，欢迎回访！