2012年度绩效考核工作总结及2013年度绩效考核规划
汇报人:
2012、12、28
目录
公司绩效考核现状,存在的问题和不足
绩效考核工作开展的情况和取得的效果
2013年度考核工作改进思路
一、公司绩效考核现状
公司绩效考核现状,存在的问题和不足
绩效考核指标基于公司年度工作目标逐层分解而来,目的是通过绩效考核来实现公司年度目标。
目前绩效考核主要应用于中层月度考核、高层季度考核及全员年度考核
比较突出的问题点:
1、从考核指标分解层面上讲,考核指标未能分解至部门以下,分解过程中缺乏工具导致指标分解不清晰,难以定性定量,导致中层以下员工不关心公司年度工作目标的实现,考核流于形式,部门经理考核结果与员工考核结果不对应,考核原则是:下属考核平均成绩不超过直属上级,导致公司年度工作目标难以有效贯彻达成。
2、月度目标考核与年度目标偏差不能对应,且制定考核指标的时候深入程度不够,未严格按照考核要求进行指标制定。如日常指标列入考核降低自身考核要求,重点工作权重对应不够,不突出的现象出现。
3、考核过程中,少数指标无具体数据或无法量化
4、根据《绩效考核调查表》显示,70%以上中层反应考核后无有效的绩效沟通改进面谈
5、绩效考核结果应用方面主要在与薪酬挂钩,薪酬挂钩方案有待完善
绩效考核现状
中层管理人员月度、季度考核制定流程:
中层管理人员每月26日上午9:00前提交下月《月度目标管理卡》至人力资源部;
人力资源部在每月28日9:00前根据季度《KPI工作任务表》对中层管理人员《月度目标管理卡》格式、可检查点和内容规范性予以审核,并交分管副总;
分管副总在29日9:00前对分管部门《月度目标管理卡》中的工作内容予以审核,并反馈回中层管理人员;必要时分管副总应与中层管理人员进行面对面绩效沟通,确保绩效目标和方法达成一致,并确定是否新增工作项。
中层管理人员按分管副总、人力资源部审核要求予以整改,在下月2日上午9:00前第一次修改完毕交至人力资源部。
人力资源部在3日9:00前二次审核完毕交高管审核,再次反馈中层经理修改,单次审核和修改时间不超过2天。
中层经理《月度目标管理管理卡》原则上修改次数不超过三次,周期不超过当月11日9:00前,否则当月不予考核。
对于上级与下级无法达成一致的考核项目,中层应在二次修改不合格后告知人力资源部介入,以《目标责任书》《事业部绩效考核办法》为依据予以处理。
已通过审批的《月度目标管理卡》,中层经理应在审批后的第一周部门周会或晨会上对部门员工进行培训,并在周会、晨会记录上予以体现。
高管《月度目标管理卡》制定与提交时间点同中层管理人员。
人力资源、直属上司及直属上司授权人员对中、高层管理人员的KPI考核表要求整改项,中高层应按审核要求予以整改,拒不整改的,应向审核人说明不整改原因,否则评分人员有权在考核周期结束后对不整改项予以按0分处理。
绩效考核现状
中、高层月度、季度考核流程:
每周五上午9:00前上交上周五至本周四工作自检及工作证据;
每月2日上午9点前,对《目标管理卡》进行月度自检,交人力资源部。
每月3日上午9点前,人力资源部将中层自检月度目标管理卡,按第三方确认人归类,交第三方确认人予以评价打分。
第三方确认人打分完毕后,每月6号上午9:00前交回人力资源部。
中层考核项目中第三方确认人无法评价的或无第三方确认人的,考核项由分管副总予以评价打分。若尚无法评价打分的,提交人力资源部对考核项进行检查,并将检查结果提交分管副总予以评价打分。
人力资源部将中层考核结果汇总,交分管副总签字确认,并于9号上午9:00前交至人力资源部。
中层考核项以第三方确认人评价评分结果为准,财务数据以财务部提供月度数据为准,其他考核项以分管副总评价评分结果为准。
人力资源部11日上午9:00前将中层考核结果交总经理批准,交薪资专员进行薪资核算。
人力资源部于12日上午9:00前出具月度绩效考核结果分析表发放至全体中高层,分管副总应对下属中层管理人员予以绩效结果面谈。
连续三个月绩效考核不合格的,其绩效考核成绩作为职位胜任依据,并作为降级降薪的依据。
中、高层季度考核时间点为:下季度第一个月2日9点前对《季度KPI工作任务表》进行自检,其他时间节点等同1—10条。
绩效考核现状
2012年绩效考核数据
绩效考核现状
透过以上数据可以发现,目前绩效关注点和考核力度在于中层月度考核与高层季度考核
其中,考核优秀者占据32%比例,不合格者占据6%,63%绩效考核成绩在合格或偏上,并且月度和季度人数波动较小。
从上图可以发现,第一季度是考核最突出的季度,分析认为是年度目标分解更符合工作现状要求,后面逐渐平稳反应出在考核各部门同时在业绩实现难度逐步平稳。
各事业部考核结果现状:研发中心分数在60-80区间,易雅通70-80区间,营销中心均衡,系统安防80左右,后台60-80区间。由此发现考核过程中指标设定尚处于摸索阶段,但亦能反应出各事业部实际业务能力
二、2012年公司绩效考核工作开展情况
绩效考核方面
二、绩效考核工作取得的效果
三、2013年度考核工作改进规划
绩效调查数据显示
67%的员工对绩效管理制度基本了解、但不够全面
72%的员工认为绩效考核基本能促进部门或下属绩效目标的实现
47%的员工认为根据现有的指标考核,能反映出您的真实工作效率,41%的员工认为不是很能反应
80%的员工认为通过绩效考核,工作积极性有被充分调动
84%的员工赞同绩效考核管理较过去有一定的改善
89%的员工认为在现有绩效考核基础上进一步完善,解决出现的问题即可
78%的员工认为现行的绩效考核制度把应考虑的因素都考虑了
94%的员工认为对绩效考核的流程、方法、范围完全了解和基本了解
83%的员工认为在工作中出现的大部分问题能够有效与上级沟通并得到解决的方法
60%的员工认为上级对自己的工作进行考核时,是按照自己知道的标准进行,40%的员工认为不是完全按照自己知道的标准进行考核
2013年绩效考核工作规划如下:
深入了解各部门运作情况,达到坚持突出各部门重点,跟进重点工作达成情况,月度考核采用重点工作跟进管理。
权重设置:关注职能,不同部门、不同岗位职能不同,指标设置中将突出职能。
加强员工目标管理,对于年度目标,要求各部门制定员工年度考核目标,并要求员工进行季度分解,采用结果应用于月度、工作评价应用于季度,并作为晋升、加薪的依据。
建立基于岗位称职的任职资格体系,梳理各部门架构、岗位职责和具体工作内容、工作饱和度来确定KPI重点工作和待解决的难点工作
进一步修正《绩效管理制度》,梳理各部门、人员职责,指标设置标准,细化各个考核周期的制定和考核流程。
2012年度考核工作改进规划—固化目标强化执行
绩效考核的应用
一、开展绩效考核工作问责制,对在绩效考核中不认真实施和不积极配合工作的部门负责人给予相应处罚,建立台账作为员工晋级、降级、调整岗位、调整薪酬的依据。如:不按时提交绩效考核报表、借考核徇私舞弊、打击报复员工、应付差事不认真开展部门考核工作的。
二、基于各中高层反应的绩效沟通反馈及改进面谈,人力资源将制定《绩效反馈改进制度》,考核周期结束后强制在中层、基层推进,并要求编制下一考核周期改进计划,并由直属上级进行周期跟进,提高绩效考核的考核质量
三、考核上以激励为主,在基层员工设置考核周期特别贡献奖励条件,予以通报激励,调动员工对工作目标完成的积极性。中层
四、鉴于年度目标与月度目标偏离,采用季度考核为主,月度考核为辅的方式进行绩效考核工作,聚焦季度目标的达成,灵活运用月度考核更贴近实际工作项。
调整2013年考核层次和形式
公司层面考核:以年度目标完成情况为主,年度考核。
部门考核(中高层):以年度目标分解进行季度固化考核,灵活月度工作评价(营销中心考核以2012年为版本暂不做改动)。
各事业部:以年度目标分解进行半年度目标考核。
员工层面:以年度目标分解进行月度固化考核(20%态度+80%业绩),季度工作评价。
考核流程:
1、公司层面年度考核、事业部半年考核以人力资源部出具的考核方案为准
2、中高层目标制定,考核流程以《绩效管理制度》考核流程执行。
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1楼 鑫尘
2012的总结??已投票支持!我们一起努力,加油!真诚期待您的回访!