这一周的工作：手有五指，长短不一；事有轻重，需要权衡；一周时间，事必躬亲，然而结果，未必如意。
一、人力资源管理 1.1、人力资源规划：根据公司2014年计划，本周电机事业部新增2条生产线，目前特种电机部已经走上正常运营轨道，五金部需要在年度计划的目标内，根据本周的实际情况合理进行规划建设。 1.2、招聘与配置：2014年根据各部门人员需求，人事部主要采取现场招聘、员工介绍、网络招聘等方式实现1—7月份平均在职人数445.4人，其中各事业部人员最多集中在5—6月份，6月份电机部达到299人，五金部达到117人，轴心部达到28人，橡胶部达到78人，可以说此时的人员数量已经远远超出年初各部门制定的人员编制招聘计划。 1.3、绩效管理：本周公司开始对各部门高管实行绩效考核，最先开始的是电机部，随后是橡胶部和五金部。实行绩效考核，在一定程度上达到了企业管理的效果， 1.4、劳动关系：本周整体劳资关系保持良好态势，只有五金部发生过4起劳资纠纷，1起还需要走司法程序，劳动关系问题在每个企业都存在，做好它，不是一天两天，这需要管理部门和制造部门的良好沟通，并且必须是透明的方式，只要有一点不透明，一旦被员工知悉，就会引发劳动关系问题。其实一起劳资纠纷，我觉得钱是可以摆平的。但实质上所造成的负面影响是很大的，这是一个工厂的信誉问题，当一传十，十传百，当知道的人多了，影响就大了。
一、在前半年度人事部招聘人员的数量大大超出招聘计划的前提下，各部门仍然需要纳入新的员工？因为大家都知道，我们公司人员流失率大，此时此刻，我们公司的各级管理人员已经默认了“人员流失率大”这一观念，其实在这一现象的背后，是有很多原因的： 综合本年度各部门的新员工入职跟踪，大体有以下几点： 1.1、各事业部盲目填写人员申请表，交由人事部，本着一种“没人了，找人事部”的官僚主义作风，从不想着如何优化生产线结构，人员配置。 1.2、新员工带给部门文员，这些新员工可能要等上半个小时甚至一个小时，才能看见部门主管、经理姗姗来迟，然后随便说几句官话，立马带上生产线去干。 1.3、新员工在入职的3天内，除偶尔有人事专员进行入职跟踪外，每天上班、吃饭、下班、加班，直至晚10点左右，无相关领导一句关怀。 1.4、如今90后员工稳定性本来就不高，如果一进厂就是以上的情形，除非他身上没有一分钱，只要还有资金，就会选择跑人。 二、培训开发：本年度人事部从年初开始，对每个入厂的新员工都进行了相关的入职培训，内容包括厂规厂纪、员工福利、企业文化，并要求各位入职人员在培训签到表上签字确认后再流向生产车间，这一工作一直由本人下面的行政助理每天早上进行，本人负责每天的把关监督。 在人员开发方面，主要通过在每天的空余时间，与厂内的员工进行沟通，聊天，以已入厂的员工为辐射点，让他们引入更多的新鲜血液，这样，既能拉近与员工之间的距离，也能赢得员工的信任，为公司带来更多的新员工。而在间接人员这块，主要依靠网络招聘力量，为公司猎头到高水平的生产管理、品质管理、技术支持性人才，目前主要合作的为卓博人才网、中国人才热线。还有本人自己开发的58同城、赶集网等免费网络招聘渠道。 根据目前公司的现状，本人觉得在培训与开发这块，我们还是很薄弱的，针对这一现状，本人意见如下： 2.1、培训需要常态化。很多企业管理者认为培训无所谓，而恰恰世界名企每天都要用3—4个小时来做培训，难道名企没有订单？没有销售？还是闲着没事干，每天花费时间给员工洗脑？因为它们知道：一流企业定规格，一流管理靠制度，而这些需要什么去实现？——培训！！！ 2.2、培训需要领导支持。有些企业高层管理者甚至老总每天工作亲力亲为，可谓是鞠躬尽瘁，不错，你们在公司的这天，部门能正常良好运转，当你们某一天出差，不在公司了，可能你那个部门乱成了一团糟。于是感慨：下属无能，万事都需自己亲手把关才行。其实这就是领导不重视培训造成的，培训，培训，培训什么？不就是企业制度、标准作业，每天不断的去培训，去洗脑，当大家都能按制度去做事了，我想这个企业不需要老板，也是能正常运转的。说句老实话，我们企业很难做到这一点，但至少应该向这方面靠齐，一个月培训没效果，就一年，一年不行，就两年.......我想，总有一天，员工会改变的。如果我们公司的领导不重视培训这块，不改变思想观念，认为短期的培训没效果，长期的培训浪费人力成本，如果各部门领导没有魄力长期坚持培训，而整天瞎忙活，整天喊着：不做不良品，不流出不良品等等空口号，那有用吗？本来我们公司普工素质就相对较低，并且是采取的计件制，一群文化素质不高的人在拼命的计件，所承担的质量风险是非常大的，而什么能改变这些？不是喊口号，讲官话，不断地罚款、罚款（罚的几下人都跑光了），唯有培训。 2.3、人员开发力度远远不够。对于一个销售额上亿的企业来说，每天因为某位采购、业务、文员等文职类人员辞职而焦头烂额，这是一种不正常现象，充分说明我们公司后备力量不足，后备力量哪里来？人力资源开发，怎么开发，个人认为两点最好：一是校园招聘，二是校企合作。我们公司在这方面有行动没有？有，雷声大雨点小。恐怕我们公司一个年度的校园招聘次数都在5次以内吧，挂着一个校企合作的招牌，却并未起到相应的作用，原因是什么？我觉得这就是目前这个社会背景下的公关问题，我们不去别人的校园，不去真正面对面的去接触高校的招生就业部门，难道指望着别人来这里的时候请吃一顿饭，然后说着请您以后多多关照，指望着今后给他打一个电话就能搞定人员问题，这可行吗？这现实吗？ 三、绩效管理：在我们公司也是今年才开始尝试这一制度的，有没有效果，大家都心知肚明，就我个人来说，说句真心的，每周给各部门高管做绩效考核，都麻木了，已经变成了一种任务式的工作，为什么会这样，因为我知道：绩效分打高或打低，都是一样的效果，打低了，高管有意见，说这不是我所造成的，是其他部门的高管的责任，与自己无关，说尽理由要求把绩效分打高，举一个很简单的例子：一次品质事故，生产制造部门抱怨是品质管理部门的责任，品质管理部门抱怨是生产制造部门的失误。作为中间人的我，可以很客观的说，品质问题，生产制造部门绝对要负主要责任，生产制造部门不做培训，不做生产工艺改良，不做生产过程中的管控，一出了质量问题，就说：这不是我们制造的责任，去找品管吧。当所有的生产制造部门的各层管理者都形成了这种思维定式，我想，就是品管再严格，也无济于事。 四、薪资福利：关于这块，我们公司有一套自己完整的《薪资管理办法》，而我们的薪资也是基于这样的标准给予核算的，这没有错。关键在于制度不透明，员工不知情，不管是在月初签工资的时候，还是每月给离职人员结算工资的时候，恐怕是财务和人事部门最痛苦的时间了。就以我来说吧，到目前为止，我自己都不知道自己的工资是怎么核算出来的，那么，当员工问我的时候，我如何能给员工一个合理的解释？忽悠？这在招工的时候可以，但是在薪资方面，能忽悠吗?
在年度目标的统筹下，将计划分解到各个环节，各个职能人员。让计划变成执行力，用100%的计划+100%的执行力=较好的完成一件事情
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1楼 坚持小艺
劳动密集型企业，最主要的应该是三个，招聘，培训，薪酬。首先是招聘，要保证企业能招到人，然后就是怎么用人了，这个就需要培训了，但是员工最关心的还是薪酬问题，只要保证了收入，员工的稳定性才会有保证，招聘的压力才不会很大，员工的经验和技能都会有所提高，对于生产效率来说会有很大的提高，企业的利润也会相应的提升。人力资管管理就是一环扣一环，只要你做好了每一个步骤，工作才能做好！