开篇，我要用怎样的话题吸引大家呢？不如让我们换一种思维方式，先观察观察企业中的老板及管理者们，对于新老员工管控以及流转，所认为主要的人力资源问题有哪些。

    我们都知道，不论老员工还是新员工，企业里的人员总是会不停的产生流转，尤其是小型企业。那么如何在人员流转中把控新老员工，善选优育贤用心留。就让我们从下面几个问题开始。我曾经与几个企业的老板以及高层们做过讨论，让他们分别说出对于企业员工管理，选育用留中他们所认为最大的问题是什么，交流后我总结出以下几个针对各项观点的分析和解决建议。钱、调配、招聘、培训、人才、绩效、晋升。

    众所周知，薪酬是联系员工的直接纽带之一，它维系着员工的生活基本。现行的薪酬体系已经非常多样化，很多老板也关注到员工要的也不仅仅是物质的奖励，更多的开始关注福利、荣誉感、存在感、成就感、工作环境、适应性、成长等一系列精神层面的影响。在现行各种企业文化的影响下，各种机制日益明显透明的今天，体系趋近完善。但永远没有最完善的机制体系，只有最适合的核心管控机制。讨论完薪酬的管理内涵，我们再说说它衍生的问题。有的老板就吐槽啊，资金不足，运营调配不善。我们知道，在企业HR部门的预算里，薪酬永远都是最大的一项，对于中小型企业而言，甚至是企业运营成本中的大头。在针对性、专业性人才日益稀缺，人力资源日益从优的今天，我们往往出现困惑，那么就让笔者为大家做出一些建议。

    让我们从钱上去合理管控？资金真的不足么？问心自问企业只要合理盈利正常运营，不出现大的资金流转问题与负债，基本盈利一般是不会有问题的，如果长期拥有这些问题，相信这家企业也不会坚持多久。反之，我们就该看看薪酬调配以及自己岗位薪酬体系的建设是否出了问题，从而造成了因为物质酬劳而产生的人员流失。薪酬调配，也就是根据调配进行薪酬变动。薪级的提高及变动的金额，即能达成员工基本需求，又能让其感觉到自我价值提升。怎么做呢？到达下个接口 —— 薪酬体系，薪酬体系的内容是恒定的么？不然！机制要求我们不许搞特殊。而我想说，我们的思维可以受制度约束，但绝对不能被束缚，所以我们要明确薪酬体系的核心目的。要让员工感觉到，自我业务技能的突破是时刻被关注和认可的，并且有各种甜头。

    方法来了，把硬性的薪酬金额大额增长，调整成附加的非线性增长，增加福利、增加荣誉、增加职称。适当可以配合人才培养机制，进行人员晋升储备。以此来让员工感觉到全面的提升，自我价值得到肯定，工资也得到增长，荣誉满归，职位又得到储备晋升机会，这些都是挽留员工的重要手段！不论是新员工还是老员工，尤其是针对员工骨干，尤为重要，适当时可赠与旅游休假等特殊奖励，让其从心里、从面子上、从工资上同时得到满足，而这些成本远低于硬性大额增长，因为荣誉、储备晋升、存在感等等这些精神奖励都是不需要企业承担物质成本的，以上是针对员工“钱和调配”的个人管理建议，问题分析和方法。

    招聘，是每个企业都在不停做的事情。很多HR对人员的招聘很苦恼，招进的新手虽然具有成本低、可塑性强、易于管理等优点。但是同样伴随没有经验、自我认知不足、相关企业专业知识匮乏、适应期等弊端。所以对于很多企业来说，选用更多的是招聘成手。虽然要付出一定成本，但是考虑到企业发展对于人才的严重需要，便不得不对外招聘一些针对性人才，同时还要承担高成本、难管控、稳定性差等风险。所以现在与其说老板们是在“招人”，不如说是在“挑人”。所以千挑百挑，人员流转一直会呈现问题，招聘入职率低，稳定性差等问题尽出。（当然这些问题不单单是因为招聘本身，企业的知名度吸引力、招聘渠道、宣传、福利待遇、培训机会、成长空间等等，都是导致招聘效果不好的直接原因。）新人成手都有各项风险，这时候读者就要说了，照笔者这意思岂不是什么人都不能招了？非也，招聘还是要继续的，包括新人和成手都要招，有进有出，保证企业人员配备的齐全、控制成本、合理调配都是我们HR部门的重要职责。常规的招聘没有问题，我们先放到一边。那么就这阶段问题，我们同样去换一种角度看看。

    方法又来了，那就是培训、人才培养计划、晋升机制。前段我们提到，大多数企业老板们是在“挑人"。我们知道孔子弟子三千却只有七十二贤人，像子贡颜回这样的弟子更是凤毛麟角。可见孔老夫子的培养人才的成功率并不高么。当然，孔子是个好老师，他所推崇的儒家学说堪称经典。但孔老夫子有这么一句话：‘中人以上可以语上，中人以下不可以语上也。’意思是说：‘一个人的资质如果是中等以上的，就可以和他讲高级的东西，中等资质以下的，不能讲高级的东西。’这句话对中国教育的影响极大。就好像上学时，好的学生总是被追捧，甚至学校分出很多精英班，普通班，甚至差班。当然把优秀的教育资源奉献给优异的学生这本身没有错，可是导致的结果就是优则以，差之则差中之差也。放在我们企业里这种情况是否存在呢？如果存在，你有没有想过，你抽出一些精英，把他们单独放在一个企业精心准备的培训计划大纲中，这些苗子被培养，成熟，你们会不会发现风险正在逐渐的。。。所以我们必须换个思路去培养，那就是大家同步培训。建立一套完善的人才培养机制，岗位晋升机制，让新员工和老员工，业务骨干，分别在自己的职能等级上获得晋升和同等学习的机会，针对不同岗位，不同级别制定不同的培训内容课程以及考核评定办法，从而建成机制。就好像你是一个老师，你是希望招聘那些80分到95分的精英加入，还是希望先把自己家60分的学生培养到75五分呢？‘挑人’转‘育人’，并且是合理育人有时候比单单‘挑人’给力的多。能者上、平者让、庸者下。人才培养计划形成，进入阶段后，就有了企业自己的人才储备库。当企业在运转过程中出现人员流失问题，随时便可以从储备库人员中组织竞岗述职，从而顶替空缺。

    再说说绩效。绩效是企业里至关重要的一环，它能够的起到的作用，绝对不单单是体现员工业绩及效率的一种形式。而是合理管控员工的重要有力工具之一。现在的企业里，不管是上山型岗位，还是下山型岗位，甚至保洁员都有针对的绩效管理制度。可见它的重要性绝非一般。它是管理者为了达成企业或者组织目标，特别针对制定的。起到控制、激励、发现问题、促进业绩提升等作用。并且和人才储备一样，都是一个不断持续循环的过程。关注KPI就是关注企业发展的命脉之一，做好绩效考核、做好绩效规划、绩效面谈至关重要。考核标准大家公司里都有，合不合适需要根据公司情况和环境进行调整，我便不再多说。但在这里我着重要说一说‘绩效面谈’。我们千万不能为了考核而考核，发现问题，一定要及时对相关人员进行绩效面谈。让问题明朗化，让考核更有意义，做好面谈工作，从各个角度都勿容忽视。我个人认为，从某种程度上来说，绩效面谈甚至比绩效本身都重要。

    尾语还是要着重再说几句。不管是新员工还是老员工，一定要多和员工沟通，和他们聊工作、聊生活。时刻关注他们的状态，心理。把控他们的意向和思维，要时刻围绕企业的管理制度及企业文化。要知道， 每过一段时间，人的心里就会积累一些东西，这里面包括积极的乐观的正面的东西，同时也涵盖消极灰暗和负面的影响。所以人需要倾诉，每过一段时间就要想方设法去吐露自己的内心，同时积累经验。时刻保持一个健康沉稳积极的心态非常重要。员工也是一样，所以沟通和畅谈的机制建设也是非常有必要的。方法有很多，比如说工作沟通会、生活沟通会、个人一对一沟通、甚至闲聊、聚餐、游戏等等。

    结语最后回到那句话，永远没有最完善的机制管理体系，只有最适合的核心管控机制。辞旧迎新，抓住要点，逐一击破。让我们从根基开始，从心出发。

                                                                                                                                                                                                                                 From：HR凌