在当前的公司管理中，人力资源对于企业的重要性已经上升成为了团队组织的第一要素，人力资源是企业最宝贵的财富，这一点从越来越多的企业喊出“以人为本”的口号就可以看出。近年来，一批较有实力的国内企业在国家“走出去”战略的鼓励下，也已经不断将“企业国际化”从“冲动”转变为“行动”。如海尔、联想等大企业，都已经将参与全球化竞争发展国际化型公司制定为企业明确的战略目标。但是从发展现实看，在众多企业将触角伸向国外，开始国际化进程的时候，他们发现最缺乏的往往不是资金、技术、市场，而是国际化的人才。

　　同时，人力资源严重流失也已经成为众多企业所面临的一个无法掩饰的现状，人才流失成为中国职业经理人的最大困扰，如何减少人才流失，已经成为职业经理人一个当务之急的问题。有需求就会有市场，如何防范人力资源流失成了一个炙手可热的问题，有人总结导致人才流失的几大原因，如工资与福利、上级与同事、没有发展空间、公司与员工沟通不够等等，但是有一条往往被忽略了，那就是由于企业动迁所带来的人力资源流失。

　　我们知道，企业选址的时候，交通状况是必须考察的一条。同样，人们在找工作的时候，交通状况或者说工作地点的距离远近，也是他们必须考虑的一点，毕竟谁也不愿意9点上班5点就要出门。虽然看起来似乎企业动迁与人力资源流失扯不上关系，但越来越多的事例证明，企业动迁正成为人力资源流失的一个重要原因。某一公司在离开办公7年的写字楼跨区选址时，员工流失高达17%！而联想收购IBM之后，面临的最大问题不是美国政府的刁难也不是戴尔无中生有的诋毁，而是如何留住IBM的员工，联想所做的，就是保留IBM的美国总部，实行双总部制度，而不是像人们所预期的那样将所有的总部迁到北京。这对于一贯扛着“民族产业”大旗的联想来说无疑是一个巨大的让步。联想所作的就是为了减少因动迁而带来的人力资源流失。

　　国外一家调查机构调查显示，中国在写字楼里办公企业的平均租期是2年，远低于世界其他写字楼市场成熟国家的平均数5年。这说明我们国家在写字楼里办公的企业的流动性是很大的，或许这与我们高速发展的经济有关，可能一个小公司经过两年的成长，它就已经成长为一家中型的企业，那么这个时候他就要重新选择办公地点，搬到更大的地方去，搬到更符合企业气质的写字楼里去，搬到产业聚集的地方去。同时，对于企业来说，应该充分认识到因动迁导致人才流失所引发的危机，并最大限度的减少这种人力资源的流失。

　　人才流失引发的企业危机

　　面对因企业动迁所引发的人才流失，有的企业认为现在人才市场供大于求，走了一个旧的，能招来一个新的，并不影响什么。其实，他们都小看了人才流失给企业带来的损失。

　　从企业微观层面看，人才流失意味着企业人力资本投资的丧失，甚至是企业核心技术与机密的外泄，进而导致产品市场的缩减，这无疑给企业发展带来极大的负面影响。人才流失直接引发企业的人才危机，若不引起重视，会发生连锁反应，导致企业发生信誉危机、信息危机、财务危机和经营危机等，具体表现在：

　　1．人才危机

　　企业成败的关键是人才，企业人才危机的表现不仅仅是人才流失，还包括由人才流失导致的人才结构不合理、人才缺口、高层次管理人员匮乏等等。可以说，人才流失是企业人才危机的警示器。

　　2．信誉危机

　　企业信誉是企业在长期的服务过程中形成的。企业从业人员的服务态度、文化素质与稳定状况直接给社会公众及顾客带来整体印象和评价，员工的高流动率和大量人才流失，会给企业整体形象和名声带来损害，使企业信誉降低，如果处理不当，容易形成“墙倒众人推”的危机局面。

　　3．信息危机

　　人才的流失给企业带来的损失是不言而喻的，尤其是关键员工和核心员工，他们掌握着某种其他员工不可替代的技术与机密，以及日积月累而成的工作技巧与客户关系，他们是企业重要信息的载体，他们的流动必定引起信息的流失，甚至可能导致企业信息资源落人竞争对手手中，对企业生存形成威胁。

　　4．财务危机

　　在市场经济条件下，企业员工流动是绝对的。据调查统计，企业保持8％左右的员工流动率，对增强企业活力、调动员工工作积极性具有积极的作用。但人才的过度流动，无疑会给企业增加过多的人工成本(如，新员工的招聘成本、培训成本以及适应期成本等)，从而给企业带来沉重的经济负担，导致企业财务费用增加，投资收益减少，资金偿还能力不足，企业财务紧张，无法正常运转。

　　如何降低员工流失率

　　人力资源已逐渐成为组织发展的“第一要素”。降低员工流失率，保留企业核心员工是让人力资源管理者焦头烂额的事情。合理的流失率有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失(包括离职成本、替换成本、培训成本等)并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。是否存在较好的防范措施，降低员工流失率呢？

　　选聘与培训开发有机结合

　　人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。不成功的人员选聘为日后的员工流失留下了隐患，如果从人员选聘这一入口就把好关，起到“过滤层”的作用，“淘”进合适的人才，在成功选聘人才的同时，又能保持员工在企业发展的可持续性，为降低员工流失率起到防微杜渐的作用。我们在选聘人才时更多的应是考虑人才在企业的长远发展，这也是招聘的意义所在。因此，人才的培训开发应该贯穿于包含人员选聘在内的所有人力资源活动中。对新应聘的人员在上岗前针对岗位要求进行导向性培训(包括环境介绍、业务熟悉、了解工作关系、了解企业文化等)，让人才适应岗位，表现出良好的业绩。新员工最初几天对企业的印象对他们有很大的影响，而且可能影响到他们留在企业发展的意愿以及他们在企业的生产率。因为这些细节对创造良好的士气与培养积极的工作环境有很大影响。

　　企业搬迁是企业进行人力资源重新组合淘旧进新的好时机。如果企业要劝退某一位长期不能胜任工作的老员工，企业搬迁可以作为企业发展加速成为一个契机。而这一动作将会为留下有同样表现的员工敲响警钟。而如果企业搬到新址，通常崭新的办公环境将会为招聘到优秀人才起到辅助作用。

　　关注人才的文化——价值追求

　　目前，各类组织中能力杰出、业绩优秀的人才流失的现象时有发生，这不仅会给组织造成经济损失，更会给组织中的其他员工造成不良影响。究其流失原因，主要是人才不认可组织的文化、价值追求。因此，成功的人员选聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认可程度。比如，朗讯公司在人员选聘过程中，就非常注重考虑人才对全球增长观念、注重结果、关注客户和竞争对手、开放和多元化的工作场所、速度(简称GROWS)等文化价值观的认同。

　　那些与企业文化不能融合的人，即使是很有能力和技能的人才，对企业的发展也会有不利之处。日本的丰田公司在面试的时候也是努力寻找经历和价值观与企业文化相吻合的应聘者。他们也明确告诉应聘者可以期待什么。日本的大企业早在80年代就开始在筛选录用中注意应聘者具备什么样的价值观，有什么样的人生追求，使用许多测量手段和方法来实现这一目标。丰田美国公司的总裁说：“我们寻找的是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力。其次，我们寻找那些能够在团队气氛中工作的人，简单地说，我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮脊梁的人。”当员工认同了企业的文化，就好比他已经接受了一种信仰，他们愿意追随者企业冲锋陷阵。

　　如果一个管理者认为企业文化不够好的话，通过新址办公环境的设计甚至可以疏导矛盾、进行新的企业文化的建设。例如，利用工位的调整正好可以最业务进行重组，甚至调整团队，又比如通过色彩和空间设计的变化来达到建设新的企业文化的目的，比如说你有没有考虑过为什么前台员工会如此懒散呢？假如搬迁新址后给她换一个明亮容易为其它员工视觉触及的环境，这样她就会感觉在无形的监督下工作了；或者你的某两名员工很长时间觉得你在厚此薄彼，那么给两名员工同样的办公空间，也许他们会对你的态度一目了然；当然如果你要树立某一管理权威，用工位设计的方式也同样有效。

　　告知企业发展前景

　　据调查结果显示，企业发展前景是留住人才的五大因素之一。首先，企业在选聘人员的过程中应明确告知企业的战略和企业的发展目标是否长远。也就是企业的舞台到底有多大，到底有多大的持久性。从某种意义上来说，一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间。很多人之所以选择惠普、联想、海尔等大企业，就是看中了企业的发展前景，为企业的大舞台所吸引，为他在舞台上的角色所吸引。其次，企业内部管理的机制是否合理，包括企业的管理策略，人才观念，企业管理的价值观。许多人之所以在一些民营企业，特别是在一些家族企业待不长久，是因为他在那儿才能得不到完全发挥，发展空间受到了“玻璃天花板”的限制，很多事情最后一句话还是老板说了算。

　　企业动迁往往会给予员工关于企业发展的心理暗示，如果员工感觉企业的发展前景不明朗，战略目标或愿景无法实现，在这种情况下，员工会认为即使自己努力也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。

　　引入职业生涯计划概念

　　1998年，清华同方对全球辞职的中高层管理人员做了一个调查，只有25%的人主要是因为工资，而达50%是因为对前途和上司不满意，对在企业的职业生涯没有一个很清楚的目标。既然职业生涯计划是留住人才的一项重要砝码，那么，为什么我们不在选聘人员的时候，在应聘者进企业大门时就根据其个性特点，岗位性质为其量身设计职业生涯计划呢？根据节约成本、相关利益的原则，我们在选聘人员时不同岗位的人员其职业生涯计划采取不同的策略。了解清楚员工的兴趣所在，因为，不是所有人都挤在同一条道路上。“并非是每个士兵都想当将军”，并不是任何人都想当总经理。对一般岗位的员工，结合其意愿我们向其告知方向上的职业生涯，他在企业今后的大致发展方向，而不需要花太多的经历。而对一些关键性岗位(如财务经理、市场开发部经理等)，我们应为其量身定制职业生涯计划，可以在应聘时期进行访谈，了解他们的价值观、兴趣爱好、职业意向，结合企业的情况为设计职业生涯提供依据。当然，是大体上、方向上的，而不是细节上的设计。企业应向应聘者明确职业生涯设计的原则，用公平的尺子，依据员工对企业的贡献设计。

　　如果在应聘者进入企业时，就让其有了职业生涯的概念，让他对未来有一份憧憬，他可以斟酌是留下还是放弃。如果他选择留下来，他会为自己的职业生涯而努力，为企业的发展和自己的发展坚定地留下来。而不仅仅是“即来之，则安之”的心理。他会尽力实现个人与企业的最佳组合，充分发挥个人的才智，实现自己的价值观和理想。这也就是我们常提到的理想承诺。微软，这样一个有着四、五万人的企业，员工流失率始终低于5%。这是什么原因呢？主要原因在于员工职业生涯设计得有条有理。实际上，在职业生涯设计的时候，从主管、副总到底下的工程师每一个人招聘进来时都有设计。在大的方向给你设计一个目标，给你一个思想，让你觉得自己在改变世界。微软一致宣传的是我们在改变世界，于是每一个人都觉得自豪，精神都很愉悦。
曾经有人力资源方面的专家指出，虽然“人力资源”已经受到了企业前所未有的重视，但现在有很多企业的人力资源战略没有把企业发展战略和人力资源的开发管理结合起来，也就是说还没有把人才和人力作为企业的资产和资本加以经营。我们的企业每天都在想着如何盈利、如何使自己的固定资产保值增值，却恰恰忽略了“人才”这笔企业最大财富的经营。看来现在企业应该做的不仅仅是保证人力资源不流失，更应该学会如何经营这笔“资源”。