孙子兵法·绩效考核（一）

“兵者，诡道也”

绩效考核企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核（performance examine）是一项系统工程。（引用名词解释）

把这句浓缩成国语中的一句应该是 知彼知已，百战不殆。

绩  业绩、功绩；

效  效用、效率；

考  查、核准、敲打、研究；

核  对照、翔实正确。

都说考核两难，实际上是本位思考的结果?？己酥皇且恢止ぞ?，两端标地，同一标准。就像尺子是长是短在标准之下立见分晓。考核的结果只是一种依据，就像一个时钟，走一圈12个小时，而处在不同的地域，相同的数据，代表不可察觉的差异，但这种差异在不刻意提起的情况下是不会产生任何分歧；而考核的过程是一种要求，人有很多种想法，可在一个企业，同一个目标前提的情况下，都希望以最高的效率到达目地，或者是趋利，或者趋名；以过去数据引导将来业绩只是计划中大数据前提。

人说人力资源是职能工作并不是可以显而易见的，实际上个人认为人力资源就是场战争，我们有人才竞争市场，用人去抢占资源，用人是创造利益，用人。。。。。。人力资源是组织者，又是执行者，既是谋臣，也是封疆大吏，要用出相入将的要求来要求这样的职业。

《始计篇》第一、讲的是庙算，即出兵前在庙堂上比较敌我的各种条件，估算战事胜负的可能性，并制订作战计划。

分析公司从上至下人群层次，算计本次绩效考目的。使用什么用的方法，会出什么样的效果。如高层是政治体系出生，使用明显功利型绩效考核，估计方案一递上去就被K了。如基层人员是普工类型，你给他做注重精神素养的KPI，估计人家会觉得华而不实，说地道的话就是吃饱了没事做。为什么要先分析人而不先分析事。在组织结构的时候人的工作已经划分过了，而绩效是调整老板想员工做多，做好，约束和指引方向的标准。而员工是希望能通过绩效让自己获得一些比较公平的报酬，而各部门和人力资源则希望通过绩效掌握企业人员规律，掌握规则。不分析人，不算计人的想法是根本执行不下去，起反效果。绩效的原则吊骡子的萝卜的距离是，累的时候要拿近，引诱，轻松的时候要调远，欲望，能看见有动力而不想要去吃。

组织绩效考核责任人需要与最高领导确认是否推荐此项管理措施，并且愿意全力支持，并且还要保障在没有出结果前不得因不重要的因素做出调整与改变，沟通绩效考核重点方向与要义。

《作战篇》第二、讲的是庙算后的战争动员及取用于敌，胜敌益强。“作”是“制造”“兴起”之意?！白髡健闭饫锊皇侵刚秸?，而是指战争前的准备和筹划，属于“未战而庙算”的范畴。

职能人员对业务的了解，需要有的放矢策划绩效考核方法。很多人局限用一种方法，个人认为，一个企业可以使用一到两套方法结合使用，当然绩效考核方法用多了，也是多线操作，麻烦，执行有困难，考核重中会发生歧义。企业一般分为两大部分，管理者与被管理者，少数管理多数，两线考核方法，更利于分清考核重点。

组织责任人动员公司核心领导人、核心中层、甚至是核心员工参与绩效考核事情策划中来。

《谋攻篇》第三、讲的是以智谋攻城，即不专用武力，而是采用各种手段使守敌投降。

前两步计划完了，就要做实施的准备工作了。细致策划绩效考核主体内容，充分调动各部门责任人的激情，协助完成。各部门提供考核资料，再加以整合，这样可以适应与大众，推荐受欢迎。组织会议，让部门领导人了解绩效考核作用，并且有哪几种方法，公司经过前两次决策准备采用什么方法，现在需要怎么配合完成内容填充，都要说的很清楚。这是帮各部门领导管理下属的手段，而且到哪个公司都可以用上的专业知识，他们都会积极响应，乐于参与?；挂欧绮糠值目己巳ǘ荚谒鞘稚希肆κ巧蠛巳?，建议权，关键指标的决策权，这样人力与推行领导形成一致利益，达到不伐而屈人之兵效果。

绩效考核不是一个人的事情，想达到整体控制需要全众参与。确定实施流程转控，利益分配，权责规划。

前三说的是战略运筹。

《军形篇》第四、讲的是具有客观、稳定、易见等性质的因素，如战斗力的强弱、战争的物质准备。

讲完了周密计划，准备翔实的事前资料，而后要准备的是保障机制，成立绩效考核研究团队必要之一。成立小组需由企业核心领导层构成，防止随意变化，结构不稳定，让领导成为绩效考核的护卫队?；の蓝拥脑鹑?，需要标的清楚，否则上部分的权、责、利无法得到保障的同时，时效性会很低。

成立绩效考核领导小组。

《兵势篇》第五、讲的是指主观、易变、带有偶然性的因素，如兵力的配置、士气的勇怯。

再完尽的方法也有不足之处，在实施的过程中总有部分少量的人挑战公司的高度。对于这部分人，有完善的制度，仍然解决不了现实突发的情况下，要有变通之道。配合其它事项，如公司管理制度、员工手册、公司管理条例，会议既要。有争议的地方通过正式的会议解决，凡临时最高领导决议事情，仍遵从最高领导决策，不要在绩效考核管理规定上死磕，完美的制度方案是不存在的，留有适当空间也很重要。

领导小组按最高领导绩效考核意图初步策划绩效考核范围、张力度、确定性指标。

《虚实篇》第六、讲的是如何通过分散集结、包围迂回，造成预定会战地点上的我强敌劣，以多胜少。

绩效考核，综合业绩、效率、审查、引导等各方面因素。相互之间是因数乘积的关系，限时，限速的情况下，效率不定达到最高点，还应考虑人的因素。人有疲倦，有家庭影响，有环境影响 ，有心理因素。可控时间内有低效率发产是可以被接受的，现实很残酷，有很多人对绩效的要求是没有主观，只有客观，都主张没有结果，就等于无。这种观点短期间内是没问题的，而长往对人才成长非常不利，造成青黄不接，梯队脱轨。真真假假，主、客观因素穿插，掌握好可控比例才是适合的最佳方案，而不是完美方案。

领导小组需讨论遇到的各种阻力，不适用，与各种业务工作，协同带来的阻力，如何集中处理，各部门能给予的最高支持，将此内容留档备案。

此三是作战指挥。

此文红色部分摘抄于网络资料，其它属原创。（待续）

话说A任公司人力资源经理。某天老板W去学习了绩效管理课程，觉得大有所为，回公司立即主张推行。A为难了，这个新理念对于这种公司传统型的公司还是有点难度的。W在会议上也与其它部门领导说了此事，会议上其它领导都没怎么针对此事发言?；嵋橥瓯虾缶桶才臕给份方案他。于是A就做了一份方案是从网上摘抄的。因为领导的风格就是这样说做什么就做什么，上一件事情没完，下件事情就又来了，跟风的情况很严重。二次会议，领导拿 A的方案就要推行，其它领导仍然没什么意见。推行就推行吧，在后三个月时间内各项都出了问题，不同部门的领导都在W面前提出不同的意见，在这三个月绩效方案改了又改，最后已经接近原来的方式几乎是没有变的，只是多出了流于形式的表格。

（以上故事内容纯属虚构，如有雷同纯属巧合。未完待续，敬请关注 。）