我最近见了一家初创技术公司的薪酬负责人，她正在帮助为公司的第一位销售人员制定薪酬方案——这是建立公司销售组织过程中的关键一步。该公司处于一个相对较新的行业，几乎没有（如果有的话）销售薪酬标准存在的行业。在长达一小时的谈话中，我们花了大约 15 分钟讨论薪酬设计，其余的内容讨论了战略、文化和一致性。一些领导者在问我有关销售薪酬实践的问题时会变得不耐烦，我回答了一系列关于他们计划如何发展业务的问题，但他们想要答案，而不是问题。

我这样做是为了尝试了解商业环境和战略重点，并避免下意识的反应：“这要看情况。”当一家公司专注于其首次业务招聘时，我想听听领导层对可能成功的人的类型以及公司计划如何帮助此人取得成功的看法。

当公司重建或重组他们的销售组织时，我观察到2种常见的方法，并且通常公司会同时使用这两种方法：

一种方法是从销售主管那里发展销售组织，他/她将从他/她以前的团队中招募成员加入组织；

另一种策略是为候选人提供大量的加薪。

在建立高绩效销售文化时，领导力和薪酬专业人士可以产生重大影响。我们的研究发现，在所有员工中，高层领导对文化的相对影响最大。薪酬也在影响因素的短名单上，保证薪酬与可变薪酬的组合和幅度有助于确定公司的战略重点和风险状况。

利用销售主管的网络可能是一种有效且明智的招聘方法，但这样做并不能确保销售人员在该职位上取得长期成功。销售负责人失败率较高，平均任期不到两年，这对领导者追随者的长期生存能力有何意义？

使用高杠杆的薪酬方法，即在目标或预期可变总现金薪酬中所占份额相对较高的方法，对候选人和公司来说都是有风险的。被高风险薪酬方法吸引的候选人更有可能为追求目标薪酬而冒险，这种冒险行为在某些行业（如生物制药和医疗器械）中可能是不合适的，它也可能不符合公司文化。

虽然领导力和薪酬可以说是销售组织绩效的最重要驱动因素，但还有其他几个因素有助于建立高绩效文化，包括：

绩效管理

现场销售人员和经理在某种程度上在公司文化主流之外运作。毫不奇怪，许多组织的销售绩效管理程度几乎完全依赖于人员编制成就和与人员成就分数相关的激励薪酬结果。然而，高绩效销售文化将目标作为达到目的的手段，而不是作为绩效管理的替代品。精心设计的覆盖策略和区域或经销商级别的增长计划有助于阐明工作是如何完成的，频繁的沟通有助于管理过程的正确和避免意外。

工具和资源

许多销售人员会告诉您，他们在行政工作上花费了太多时间，而在销售上花费的时间却不够。营销和销售职能部门拥有大量数据可用于了解客户的购买习惯，使数据发挥作用需要自动化工具和支持资源。从销售人员的角度来看，一家公司在这方面的成熟程度很大程度上说明了其支持销售的努力，即使是小公司也可以从当今相对经济高效的分析工具中受益。

学习和发展

有一种误解，认为有经验的销售人员知道如何完成工作，因此不需要定期培训和指导。但事实恰恰相反，大多数市场都是动态的。几年前有效的方法在今天可能没有那么有效，拥有多年成功销售业绩的专业人士仍然需要了解如何在发生变化的采购中心中最好地定位最新解决方案。我们的研究表明，当公司提供学习和发展机会时，销售人员更有可能参与进来。

每家公司在推出新的销售职能或改造现有职能时都有独特的机会。领导层不应首先关注薪酬计划，而应考虑对建立高绩效销售组织具有最大影响的广泛因素。首先要定义组织的文化和价值观，然后创建支持该文化的基石。薪酬是这个等式的一个重要组成部分，但它依赖于许多其他影响。