亚当.斯密在《国富论》中提到，“扩大国民财富的关键是，在商品交换中深化劳动分工，提高生产效率”，这就是古典经济学著名的“分工理论”的来源。世界在“分工理论”的指导下，展开大规模的社会实践，继而机器和技术的应用，资本的集聚和集中，加速了工业化的进程。在工业化社会里，人与人之间基于新的生存方式完成组合，以组织的形式而存在的社会关系成为社会的主流，替代了农业社会中的家庭和氏族。

组织定义和认知

组织是人们寻求合作的一个自然的结果，为了突破个人在资源和能力上的限制，追求更好或更高的目标，会自然而然地选择合作的途径，建立协同关系，当这种协同关系有了“共同的目标”和“社会性协调规则”时，协同关系就逐渐稳定下来，就构成了“正式组织”。

根据组织产生的背景，组织存在的条件主要包括：

第一，组织是人的集合；

第二，组织基于共同目标而存在；

第三，组织中的个体有意愿；

第四，组织通过专业分工和协同来实现目标，协同和信息沟通主要依靠“社会性规范”。

组织主要包含3个特征：

1、组织是以人为主体进行分工与协作，目的是实现共同的目标（业绩或理想）；

2、组织与社会之间、组织与人之间、组织中的人与人之间、人与其他要素之间(主要体现为人与工作之间)，除了基于一定目标完成客观的分工与组合之外，各自是动态变化的，相互之间存在着持续的能量互动与循环效应。

3、组织要以一系列资源（资金、技术、机器设备等）依托人为载体在组织中流动、变化和发挥作用。

组织诊断方法

组织诊断方法有六盒模型，7S模型，杨三角，力场分析，列维特变量模型，利克特系统分析，开放系统模型、一致性模型，技术政治文化框架，高绩效框架，个体和群体行为模型，组织绩效与变革因果模型，组织智能模型等等。你会发现这个模型和工具都是教你如何诊断，问题也整了一大顿，落地到组织中是凌乱的，市面上有一大群人都在讲这些工具，没有人讲这些工具在组织中落地维度具体是什么，具体适用适配场景是什么，发现都是空中楼阁没有落脚点。因此我们团队花了一点时间梳理，想明白和掰碎了在组合在一起，形成了一系列文章。关于上述工具类，可以回看本公众号翻译的文章：

组织诊断维度

自古以来，农事规律可以用来解释世间任何现象和规律。我老家是农村的，农民种玉米，需要选好种子，肥沃的土地，外部天气阳光雨露风调雨顺，实在不行想要好收成，就要花钱安装大棚，苗子成长还要拔苗，除草，施肥，打农药，去隔壁田间地头交流经验，成熟时还要及时掰棒子，瞅着好时机卖掉或喂猪，卖的话还要做好品相把关和宣传和时机，不然一不小心就亏了。

农民种地和企业发展的原理是一样的，无非是从一个家庭放大到一个组织，组织诊断和发展无非也是这样要素。

不管你运用上面的所有工具回溯组织和检视组织，所有的因素和项目都会回归到三个维度上面：组织主体、组织客体、组织文化，即人（管理）、目标（业务）、文化（氛围）。

三个维度不是新内容，只是为了整合这个话题的一致性。

组织客体（目标业务）

当我们去看一个组织的某个单一要素时，并没有绝对意义上的好与坏，关键要看它是否符合公司发展阶段的需要、是否与其他要素之间相互匹配。从这个意义上讲，企业应尽量避免以单一或者局部要素与其他企业进行简单的横向比较，结论往往没有意义，甚至会产生误导。因此，识别一个组织的问题，就需要我们研究组织核心维度的特征，分析这些维度之间的匹配关系，对要素之间存在的矛盾和问题保持敏感，从而迅速完成对一个企业要素系统有系统性认识，帮助我们走到零散的问题和现象的背后，发现问题的源头，从根本上解决问题。看一个企业，首先要看业务维度。

第一，业务(包括整体的逻辑和结构以及单一业务的特征等)是对企业最基本的定义。企业是做什么的?提供了什么产品和服务?如何实现盈利?在同类企业中的竞争力如何?盈利是否可持续?诸如此类的特征代表着一个企业的首要特征。

第二，企业的业务特征和发展需要决定了不同特征的要素组合(比如人、机器、物料、资金等)从而决定了不管理需要和管理维度的特征。

诊断工具：六个盒子、7S、PEST模型、EFE矩阵、波特价值链分析、SWTO模型、资产负债分析模型、BCG矩阵、GE矩阵、市场演变矩阵、IFE矩阵、BLM模型

组织主体（人/管理）

在组织的运转过程中，“人”是其中最为机动、最不确定性的因素。组织功能的落实和实施往往都离不开人的行为，而人又是有主观能动性和创造性的，经常可能达不到或者超出组织的要求与期望。

从管理维度看企业，切入点往往比较多，问题也容易显得零散。我们既可以从不同的管理功能出发，分别去识别战略、营销、人力资源、财务、流程等方面的问题；也可以按不同的结构板块去分析问题，比如营销管理、生产管理、研发管理等；还可以分不同的层级去看问题，比如，企业家和高层团队的现状、中基层管理团队的现状、员工反映的问题和现状。事实上，从不同角度出发看到的问题都是局部的，问题之间一定是相互关联的。

诊断工具：波特/科尔尼价值链、ARCPI职责分析、组织/人力资源成熟度、能力模型、岗位价值评估、信息价值链、人效分析、领导力诊断、职位/绩效/能力分析

组织文化/氛围

从文化的角度看组织，常见的组织文化包括以下几种：

一、整体能量比较弱，死气沉沉的组织。可能有以下几种原因造成的：

1、组织业务上遭遇瓶颈，企业发展不大，员工看不到希望失去动力；

2、组织庞大机构负责而导致的组织僵化和内部能量耗散；

3、战略不清晰、缺乏明确的发展方向无法调动员工工作动力。

二、矛盾冲突明显、“负能量爆棚”的组织。高层之间存在矛盾和斗争，组织内部存在大量的博弈和对抗，。这样的组织很难保证效率与公平，员工要么被同化、参与其中，要么被动地跟着走，真正想要做事情的员工则会疲惫不堪，无力改变的情况下一定会离开企业。

三、企业动力十足，却"真气紊乱"的组织。公司往往由于使命和价值观不够坚定和专注，或者路径不够清晰，在面临短期机会的时候不懂取舍，从而容易陷入顾此失彼的慌乱中。

四、正能量爆棚而运作流畅的组织。企业战略方向和价值观明确而专注业务发展良好，有比较大的发展空间，管理相对规范化。员工在这样的企业往往能够目标明确且心情愉快，让当下的行为具有未来的意义。组织因为懂得取舍和专注而获得成长，员工有成就感。

诊断工具：研讨会、调研（组织氛围、敬业度、满意度、领导力、个性风格）