尽管关注度的上升无疑可以被视为人力资源领域许多真正的战略领导者的机会，可以加强并挑战人力资源发挥真正战略作用的障碍，但许多人更多地将其视为又一个抨击人力资源的机会。无论是股东的关注还是其他影响你重新考虑组织中人力资源职能设计的力量，都有一些基本的决定应该从一开始就塑造你的想法。这些决定包括：

1、明确“谁”被认为是HR的主要客户

2、确定你的组织甚至需要人力资源职能的“目的”或原因

3、决定应利用何种服务交付模型来平衡功能效率、有效性和合规性

无论你是开始新的HR职能还是对现有职能进行现代化改造，都需要解决这3个因素。通过明确定义你的主要客户、你的目的和服务交付模式，你将设计出当今大多数企业HR职能中出现的大量混乱和误导。

决定1—明确HR的主要客户

众所周知，要在业务上取得成功，就必须以客户为中心。前台职能专业人员知道了解客户的需求，诚实地阐明所销售的产品和服务如何满足这些需求，以创造价值的价格点提供这些商品和服务，并在售前、售中和售后为客户提供服务带来忠诚的客户。当涉及到后台功能，即不通过对外销售商品和服务直接产生收入的功能时，谁是客户？多年来，人力资源部门一直在通过允许每个部门采用自己的观点来回答这个古老的问题。例如，一些培训师认为培训参与者是客户。

总体而言，一些职能部门认为员工是HR的客户，设计了一个更多地作为员工倡导者（工会和政府机构存在的角色）运作的职能。第二个观点将直线经理定位为人力资源的最终客户，考虑到大多数（如果不是全部）人才管理问题都是直线经理行动的结果，这令人不安。

与其随意挑选客户，更好的方法是利用一套经过高级业务领导审查的标准来指导决策。例如，咨询公司在确定参与的主要客户时，通常会考虑超出谁将支付发票的因素。这些因素包括谁设定战略组织优先级、谁制定战略业务决策、谁控制资源、谁产生最大比例的业务成果、谁拥有最终否决权（所有者）以及谁影响他人。

我建议与股东一致的人力资源领导者使用一套类似的标准。大多数确实选择高级管理团队作为他们的主要客户，假设高级公司经理是股东的代理人。不幸的是，几乎任何有几年经验的专业人士都可以证明，高层领导并不总是放弃自己的观点并统一采纳股东的观点。因此，我建议人力资源领导者进行下一步，并将股东指定为主要客户。

决定2—定义人力资源的目的

尽管“人力资源”一词已被广泛采用一段时间，但该职能仍然没有普遍接受的授权。如果你阻止个人在现代企业的大厅中漫游并询问他们为什么存在HR，即使你将旅程范围限制在与HR相关的办公区域，你也可能会得到十几个或更多不同的答案。

仅次于定义你的主要客户，定义你存在的原因对于成功至关重要。如果不这样做，就没有什么可以协调独立的行动，也没有什么可以防止员工偏离正题并误导他们的努力和你的资源。

展望未来，该功能的目的不会有歧义。战略HR领导者需要确定主要客户期望的战略职能结果，以及他们将如何评估你的成功或失败。一旦明确，授权必须清楚地记录、传达，并在评估每项行动、流程、政策、程序和沟通时用作决策过滤器。尽管许多人都在谈论“对齐”，但真正实现它的唯一方法是利用对齐的标准作为每个决策的过滤器。

功能性目的陈述总是包含两个元素。第一个元素定义了功能的角色，而第二个元素概述了对功能可交付成果的期望。以下示例将HR函数定位为生产力函数：

人力资源职能的存在是为了设计、开发和影响人员管理系统（方法、流程、程序等）的执行，旨在最大限度地提高企业的能力和能力，以超越在没有更大的劳动力协调的情况下可以达到的水平即没有功能。

期望（主要可交付成果）

1、人力资源将提高劳动力生产力——人力资源部接受提高劳动力生产力的责任，通过采取行动增加员工产出的总价值，而不是花费在劳动力和劳动力协调(HR)上的总美元。

2、人力资源部门将提高劳动力能力——人力资源部门负责设计不断提高劳动力能力的系统，即可以完成的工作量。

3、人力资源系统将提高劳动力能力——人力资源部门负责设计不断提高劳动力能力的系统，即利用新工具、新方法或内部创新的能力。

4、人力资源部门将量化其对业务成果的影响——人力资源部门负责在人力资源行动和业务绩效之间建立明确的联系，证明职能结果与普遍接受的业务绩效指标（收入、利润、市场价值等）之间的直接联系

决定3–选择服务交付模式

在明确了你的客户并定义了你的角色之后，必须解决的第三个问题是你将如何在组织内交付工作以实现你的目的，即你的服务交付模型。虽然基本的“员工管理”交易总是需要解决，但我希望你的角色和目标在范围上更宏大一些，并且在考虑理想的交付模式时，你可以打破管理思维。

服务交付模型要求你解决4个主要因素，包括：

职能治理

1、该功能将如何促进更广泛的业务目标/目标？

2、如何对必要的行动进行优先排序？

3、可用资源将如何分配？

4、如何保持对既定目的的遵守？

组织架构

1、应该如何将必要的工作分解为角色和职责？

2、工作应该在哪里进行（集中式/分散式/混合式）？

3、谁应该做这项工作（员工、承包商、外包服务提供商）？

4、需要哪些当前和新兴技能？

5、如何利用技术？

操作流程

1、该职能部门所从事的活动组合将如何管理？

2、流程将如何在整个企业中执行？

3、谁以及如何管理供应商？

4、如何管理项目和计划？

绩效管理

1、将在整个职能部门部署什么分析框架以实现诊断过程绩效评估和绩效报告？

2、如何平衡成本控制和性能优化？

3、如何解决/确定整个企业的不同服务级别需求？

4、当人力资源行动和业务绩效之间的明确联系无法得到证明时，将采用什么流程来管理采取纠正行动？

如果像许多组织一样，你发现你的新兴目标更多地关注高优先级的战略问题和机会而不是交易，你可能会意识到你追求的最佳服务交付模式类似于战略管理咨询公司使用的模式。麦肯锡、波士顿咨询集团和贝恩等公司都成功地提供了打包好的系统并影响了客户对它们的采用。

为了帮助将新功能与过去以管理为中心的功能区分开来，可能有必要再次更改功能的名称。我很喜欢称HR为“生产力咨询顾问”，但我意识到这个名称并不适用于所有组织。不管你如何称呼你的职能，需要明确的是，虽然该职能将提供管理劳动力管理的系统（希望利用大量自动化），但新职能将主要更像一个内部管理咨询组织。管理人员将利用职能部门提供的工具和解决方案自行管理和解决大多数小的人才管理问题，劳动力顾问则解决高优先级的人才管理问题和组织协调。

开发服务交付模型时可能出现的最大变化之一是HR需要分析业务部门的绩效并主动为有需要的部门提供生产力解决方案。满足这一需求将要求劳动力顾问首先是业务，其次是思维方式，最终要求他们对业务运营和职能流程一样了解。

交付模式的另一个关键变化很可能是增加优先级的使用。尽管有一个新的高度一致的职能模型，但人力资源职能不太可能比过去几年获得更多的资源，至少在最初是这样。推进新功能模型的采用将要求你停止执行许多仅仅因为它们一直在完成而完成的遗留活动，而是将有限的资源集中在可以实现最大投资回报率的高附加值活动和组织单位上。在采用优先级架构时，很可能需要技术来自动化大部分资源密集型管理，这些管理使该功能负担的时间比技术上所需的时间长得多。

阻碍HR职能发展以更快更好地支持业务的关键因素之一是你喜欢或讨厌的活动，即确保合规性。由于缺乏为按设计执行HR系统制定业务论据的能力，许多职能部门害怕被起诉、罚款或监管，以此作为内部系统采用的驱动力。这样的努力使人力资源与业务发生冲突，而不是与之保持一致。展望未来，人力资源部门永远不应告知企业它不能做自己想做的事，而是采取告知企业如何在现有监管框架内做它需要做的事情的做法。

如果设计得当，你的新服务交付模型应该能够通过向经理展示服务的价值并展示执行定义的人才管理系统的单位与未执行人才管理系统的单位之间的单位绩效差异来影响经理。