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流程再造破局金字塔组织？

人力资源方法论 2023-12-15 15:17 164 阅读

作者：网事随风2012

来源：人力资源方法论（ID：HR-Method）

话说金字塔组织雄踞企业界的光明顶数十载，放眼天下，唯我独尊！所谓站得高，看得远，但同时缺点也暴露得很明显：厘清了岗位角色与基于管控呈现出的规模效率的同时，出现了分工之间的部门墙（分工不清）与上下级之间的隔热层（授权不明）日趋严重现象！
于是企业界出现五大门派围攻光明顶，战火纷飞，至今仍在鏖战之际，不想近年杀出黑马，最终结局将如何呢？
一、少林派施展“流程再造”内功攻城拔寨，深陷泥潭！
上个世纪90年代，迈克尔.哈默与詹姆斯.钱皮携《企业再造》一书，为所有企业勾勒了一个新的组织蓝图：使用流程再造工具打破金字塔组织，直达光明顶！哈默甚至自豪的宣称”我以扭转工业经济的逻辑为使命”，为什么会这么自信呢？
何谓“流程？
企业里的一项创造价值（包括显性价值或隐性价值，后者如财务流程）的工作，比如涉及若干前后协作并创造价值的节点。将这些节点串联在一起，明确上下游关系，节点职责和交付标准，这就成为了流程。
那哈默的流程再造的逻辑是什么呢？
1、一方面，所有节点串联一起，在节点上设置高于上下级关系的至高权力，打破上下级之间的隔热层（其实是去除了上级的权力）
2、另一个方面，去除不能为用户创造价值的节点，合并某些极度细分的工作，从而使流程精简化，打破部门墙。
这样，对于流程的考核得以下沉到每个节点，每个节点的处理速度与处理结果都成为考核对象。因此，每个节点为了撇清责任，都会尽快完成任务，再向下游交割，把责任推出去，流程就可以快速运转！
这个理论逻辑是非常鼓舞人心的，直接触摸到了众多企业的痛点，企业家们对此也寄予了极大的厚望！于是500强中的78%已经执行了某种程度的再造工程；美国平均每个企业都有3.3个再造工程的项目在执行，中国企业也在如火如荼的开展着……
理想是丰满的，但现实却显得很骨感，出现两大怪象：
（1）“流程桶”造就新官僚
员工对流程再造表现冷淡：员工担心企业打着“流程再造”的幌子来降成本（裁员），而且将接受更严格的监督，破坏士气。
一些中层管理人员也反对激烈：流程再造的专家们希望将权力都下沉到流程节点上“扳道岔”的人手上。中层们反复强调流程再造可能带来的问题，比如推诿协调难题等难题，认为不如将权力放到一个人手中，让他来协调所有资源（当然，我们并没有否认中层管理人员在指挥与协调资源上的作用）；当发现“流程再造”趋势不可挡时，曲线救“部”，想办法将自己的节点放到流程里，以流程适配现有组织结构。于是一个简单的流程上出现无数的节点，流程再造就背离的初衷。
因流程本身的刚性，其变成桶状存在：
任何外力无法影响到内部，而内部的流动偏偏还极其缓慢,即使设置了流程Owner负责监督，但各个节点各有各的情况，缺乏横向对比，很难用处理速度和处理结果来考核，而且流程的各个节点又是必经之路，所以节点的效率低下只能容忍。因此，看似简单的事情，用流程走下来就会无不冗长，流程拖沓成为必然
更严重的是，逆流形成的无限循环。这样导致链条上形成循环，给本来冗长的流程就变得更加冗长，实在推不动时，又必须开若干协调会，又进一步降低了效率。
（2）流程再造杀死创意
流程的作用在于交付的最终结果是固定的，根据结果反推最有效率的资源组织形式，并将其标准化，可复制化，基线化，这就是流程的意义所在。
但如果用户的需求变化了呢？
当最接近用户的节点发现新的用户需求时（非原来流程设置指向的那个交付结果），他会根据这个需求来改变流程链条吗？
流程节点上的每个人没有动机去改变，太麻烦：流程类的节点唯一，只要服从领导，按部就班完成工作，获得薪酬支付，何必添麻烦呢。
接受改变这种麻烦的方法有二：
1、从顶层设计上改变流程标准
2、从底层规则上，让流程上每个节点的收益都指向用户价值而非标准流程，他们会为了获得收益而行动一致的改变自我。
当流程变得比结果重要，每个节点都故步自封而又坚不可摧，流程链就变成流程棍，只管埋头执行，不管抬头看路。
为什么会出现这种情况，因为其忽略了很重要的一点：人性！
流程再造本质还是以领导为中心，而不是以用户为中心。领导者以强权之手改变企业内的游戏规则，是流程再造的动力所在，也是流程高效原因所在。
一旦走入这种逻辑，就会出现一个有意思的悖论：高层领导不可能直接推动流程再造，所以必须依赖中层，而依赖中层去实现的确是“去中层化”，相当于让他们自己“杀死”自己，流程再造落地困难！
企业家的理想是：基于用户需求来设计协作形式，于是流程再造成为强力武器。但是促使流程链条上协作的动力的是人和财。即人事权与财务权应该下沉到节点，基于流程节点上的决策权来配置人事权和财务权，每个节点都有资源去创造用户价值，而创造用户价值后又都有公平收益。
现实情况是：当人和财的规则没有改变，员工并没有自带动力去创造用户价值，他们依然是盯着领导的满意，完成流程要求的工作，领导的压力可能无处不在，流程再造就变成来得快，也去得快。
反观我司这些年的流程变革，重心一直在业务流程的再造上，而似乎恰恰忽略了管理流程的再造，不断做加法，增设管控点，导致很多任务无法承受内部流程之重，负重而行！可喜的是，公司已经意识到其的严重性，已经在开始陆续出台如日落法等务实行动，期望未来大家都能轻装上阵！
是否流程再造就完败了呢？并没有，因为对于交付标准确定的业务，流程再造是打造基础的必需，依然是多数企业必需修炼的内功。不过希望在金字塔组织的基础上建立美丽的大厦，颠覆金字塔组织，在互联网用户需求多样化的现在，信众们也只能手握《再造管理》而望顶兴叹了！

(本文来源人力资源方法论（公众号ID：HR-Method），如有侵权请联系删除)

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